E-Coaching

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Das Thema Digitalisierung steht definitiv an: Jetzt hat auch der DBVC seinen nächsten Kongress 2018 unter das Motto Business Coaching – The Next Level gestellt. Da drängt sich selbstverständlich die Frage auf: Was heißt das fürs Coaching? Ist E-Coaching das nächste Level?

Ich bin da noch nicht ganz von überzeugt. Die große Mehrheit der Coaches äußern sich ja derzeit noch recht zurückhaltend, wie ich schon kommentiert habe. Aber keine Frage, das Thema kommt … Und so war ich natürlich sehr gespannt, was Dorothea C. Adler und Dr. Astrid Carolus in ihrem aktuellen Beitrag E-Coaching. Neuland, das es sich zu betreten lohnt? im Coaching-Magazin zu sagen haben würden. Ihre Studie legt besonderes Augenmerk  auf alters- und geschlechtsspezifische Unterschiede im Mediennutzungsverhalten.

Es gibt nicht Gutes, außer man tut es!

Der weitverbreiteten Ansicht, dass medial vermittelte Kommunikation immer defizitär sei, widersprechen sie. Das hat mich gefreut zu lesen. So lautet ja auch der aktuelle medienpsychologische Stand der Forschung. Ebenso erfreulich waren für mich die Ergebnisse, dass alters- und geschlechtsspezifische Unterschiede erwartungswidrig keine Rolle spielen. Was nun? Ich denke, das ist zunächst positiv. Die Bereitschaft ist da, jetzt brauchen wir einfach noch mehr Erfahrung. Es gibt nicht Gutes, außer man tut es!

Und noch eines, denke ich, wäre hilfreich: Nämlich von der instrumentalistische Denke weg zu kommen: Coaching mit neuen Medien. Vielleicht wäre es anregender zu formulieren: Coaching in neuen Medien.

Die systemische Haltung

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Manche Coachs antworten auf die Frage, was ihre systemische Ausrichtung charakterisiere, dies würde sich in ihrer Haltung zeigen. Das mag vielleicht stimmig sein, ersetzt aber für den neugierigen Kunden bloß ein Wort durch ein anderes, wenn es nicht entsprechend kundig ausgeführt wird.  Was also kennzeichnet eine systemische Haltung?

In der Literatur findet man häufig edle Attribute aufgezählt:

  • die Autonomie des Kunden wahrend
  • Respekt zeigend
  • empathisch sein
  • authentisch sein
  • auf jeden Fall die gemeinsame Augenhöhe einhaltend
  • und ggf. noch Weiteres

Erst in konkreten Situationen zeigt sich Haltung

Erpenbeck (2017) Wirksam werden im KontaktDas mag richtig sein, bleibt aber oft blutleer, weil es zunächst bloß ein Versprechen ist. Da Coaching eine Dienstleistung ist, man also im Vorhinein niemals sicher sein kann, was man in der konkreten Situation bekommt, ist man erst im Nachhinein schlauer. Und manchmal leider auch enttäuscht – wie ich schon einmal an einem Beispiel dargelegt habe.

Mechthild Erpenbeck hat ein Buch zur systemischen Haltung veröffentlicht, das nun genau dieses Versprechen im Vorhinein für Klienten offenbar macht, indem sie es an konkreten Beispielen transparent macht: Wirksam werden im Kontakt. Es ist ein schönes Lesebuch, das ihre Coaching-Praxis lebendig ausleuchtet und ihre professionelle Haltung verständlich und nachvollziehbar werden lässt. Ich habe es gerne gelesen und es daher auch lobend aktuell im Coaching-Magazin rezensiert. Download: »» Beitrag in CM 3/17

Systemische Psychologie – eine Rezension

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Manchmal frage ich mich: Wer wohl die Grundlagenwerke systemischen Denkens tatsächlich gelesen haben mag? „Ökologie des Geistes“ von Gregory Bateson, „Der Baum der Erkenntnis“ von Maturana & Varela, „Soziale Systeme“ von Niklas Luhmann, „KybernEthik“ von Heinz von Foerster …

Dann packe ich mich an die eigene Nase und muss bekennen, alle habe ich auch noch nicht gelesen 😉 Aber doch so einige – und es war oft mit einiger Arbeit verbunden. Immer war es allerdings die Mühe wert und hat mein Verständnis erweitert.

Grundlagenwerk systemischen Denkens

So auch dieses Mal: Diese Lektüre war überfällig. Und auch hier wartete ein ordentliches Stück Arbeit auf mich. Was Guido Strunk und Günter Schiepek da zusammen getragen haben, ist schon eine stolze Leistung: Theorie nichtlinearer dynamischer Systeme. Ich habe einmal eine Rezension gewagt.

Übrigens hat Arist von Schlippe vor einigen Monaten (2015) schon drei Richtungen systemischer Theoriebildung unterschieden, was vielleicht der Orientierung dienlich ist:

  • die Theorie nichtlinearer dynamischer Systeme (Strunk & Schiepek; Kriz)
  • die Theorie sozialer Systeme (Maturana & Varela; Luhmann) sowie
  • narrative Theorien und sozialer Konstruktionismus (Gergen; White; Stelter).

Insofern schließt sich hier für mich der Kreis – oder ist es ein Grenzzyklus, ein Torus*) gar …?

*) Die Bahn des Mondes – um die Erde und zugleich um die Sonne – lässt sich als Torus beschreiben.

Ist Positive Psychologie negativ?

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Das Editorial der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (3/17) von Claudia Harzer und Heidi Möller finde ich eher verwirrend als klärend. Claudia Harzer bemüht sich, Positive Psychologie nicht gegen die Negative Psychologie (den Rest) auszuspielen. „So ist das Label ‚Positive Psychologie‘ nicht gemeint. Es soll betonen, dass die Perspektive bewusst nicht defizitorientiert ist“ (S. 247).

Man kann es sich auch schwerer machen als es ist, finde ich! Indem man sich wie – Claudia Harzer –an einer doppelten Verneinung verrenkt. Selbstverständlich ist positive Psychologie eine politische Kategorie! Ich erinnere mich noch gut an die Zeit, in der mit dem Namen Seligman reflexhaft und ausschließlich das Konzept der erlernten Hilflosigkeit assoziiert wurde. Die Mainstream-Psychologie war über viele Jahrzehnte in großen Teilen tatsächlich defizitorientiert. Man erinnere sich nur einmal an die Kampagne zur Humanisierung der Arbeitswelt (ab 1974 bis in die späten 80er-Jahre). Aber nicht nur im Bereich der Arbeits- & Organisationspsychologie war das so. Der Therapieboom seit den 1960er-Jahren und sein enormer Widerhall in der Psychologie hatte – ich übertreibe einmal etwas – die Heilung des Individuums von seinen psychopathologischen Krankheiten zum Ziel; und manchmal schwappte das sogar weit ins Religiöse über.

Positive Psychologie als Paradigmenwechsel

Der Wandel, den Seligman und andere dann in den späten 1990er-Jahren vollzogen, ist insoweit definitiv paradigmatisch: Michael Tomoff fasst das in seinem lesenswerten Essential so zusammen: „All die Jahrzehnte nach dem Zweiten Weltkrieg hatte die Psychologie zwei ihrer drei Missionen vernachlässigt. Während sie den Fokus auf

  1. die Heilung mentaler Krankheiten gelegt hatte, hatte sie sowohl verpasst,
  2. andere Menschen zu einem erfolgreicheren und erfüllteren Leben zu verhelfen als auch
  3. ihre großen Talente und Begabungen zu identifizieren und zu fördern“ (Tomoff, 2015; S. 4).

Ein weiteres Beispiel mag dies ebenfalls unterstreichen: Wilmar Schaufeli erläutert im Interview mit mir, wie er den U-Turn vom Burnout-Forscher (und engem Kollegen von Christina Maslach) zum Work-Engagements-Forscher vollzog. Es beißt da keine Maus einen Faden ab: Bei der „Positiven Psychologie“ handelt es sich um einen klassischen, überfälligen Paradigmenwechsel der Psychologie! Dieser hat uns u.a. die Gesundheitspsychologie beschert, die heutzutage niemand mehr missen möchte, und zwar ohne die Klinische Psychologie abzuschaffen.

Handzahm und defensiv – muss das sein?

Nun hätten die beiden Kolleginnen das Editorial nutzen können, um den negativen Spuren in Organisationsberatung, Supervison und Coaching nachzuforschen. Von denen scheint es doch so einige zu geben, wie bspw. dieser noch recht frische Beitrag von Frank Schmelzer und Jana Löffler in besagter Zeitschrift OSC (3/16). So hätte man selbstkritisch über die eigene politische Voreinstellung reflektieren und über ein mehr oder weniger offensichtliches, teilweise verbrämtes Helfersyndrom diskutieren können. Hätte man – es findet aber nicht statt.

Warum so zahm? Fürchtet frau den Vorwurf der Nestbeschmutzung? Was weiter verwundert, ist, dass Editorin Claudia Harzer so defensiv gegenüber ihrer Mit-Editorin Heidi Möller argumentiert, die – wie man sie kennt – gerne auch mit grobem Klotz und Keil hantiert und hier nichts anderes als die alten „negativ-psychologischen“ Vorurteile auftischt: „Freud sprach davon, durch die analytische Kur neurotisches Elend in allgemeines Leid zu wandeln“ (S. 248). Was für eine Vorlage! Doch Claudia Harzer macht nichts draus, verteidigt positive Psychologie stattdessen: Positive Psychologie sei nicht als „Happiology“ (Immer nur lächeln; Lehár) misszuverstehen. Schwache Argumentation! Haben nicht vor Kurzem erst Gerhard Roth & Alica Ryba in ihrem Buch die Psychoanalyse nach allen Regeln der Kunst dekonstruiert? Heidi Möller lehnt sich trotzdem weit aus dem Fenster … Immer nur lächeln – oder Pfeifen im Walde?

Ich bin schon gespannt auf die restlichen Beiträge dieser OSC-Ausgabe.

Organisationscoaching: Permanenter Schwebezustand

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Coaching zwischen Person und Organisation: Hier kommt ein weiterer Beitrag zum DBVC-Thema Organisationsbezüge im Coaching. Hierzu hatte ich vor kurzem ja einige kritische Anmerkungen formuliert. Insbesondere finde ich die Metapher vom Coach als Zehnkämpfer (Schmid) wenig gelungen, weil (arrogant) missverständlich. Zudem habe ich angemerkt, dass das Thema  Brückenschlag zwischen Individuum und Organisation überhaupt nicht neu ist. Aber mit dieser Veröffentlichung von Eberhard Hauser und Dr. Wolfgang Looss in der Zeitschrift Wirtschaftspsychologie aktuell (2/17),  kommen jetzt noch einige neue Aspekte ins Spiel.

Zunächst muss hervorgehoben werden, dass diese Veröffentlichung deutlich reflektierter erscheint als das DBVC-Papier. Das muss nicht überraschen, denn beide Autoren sind ja nun wirklich alte Haudegen und Experten im Feld – ich erinnere gerne an meine Interviews mit Hauser und Looss 😉 Und man weiß ja nicht, wie der Redaktionsprozess dieses DBVC-Papiers verlaufen ist (ich war da nicht involviert).

Balance zwischen Transparenz und Diskretion

„Coaching operiert von jeher sehr bewusst im Zwischenraum zwischen individueller und organisatorischer Perspektive mit all ihren Wechselwirkungen“ (S. 32), konstatieren die beiden Autoren. Was diverse Dilemmata erzeugen mag: So muss der Coach bspw. die Balance zwischen Transparenz und Diskretion halten. Das kann schwierig werden. Doch zu dem Thema gibt es auch schon reichlich fachliche Hintergrundlektüre. So haben früh sowohl Schmid & Hipp (2003) als auch Limpächer & Limpächer (2003) das Thema Dreieckskontrakt ins Spiel gebracht: Auftraggeber, Klient und Coach sollten sich zur professionellen Auftragsklärung zusammensetzen.

Der Erdinger Coaching-Kongress 2015 hatte das Thema dann umfassend und breit im Visier. Und in seinem Beitrag für die Zeitschrift wirtschaft+weiterbildung (2/15) zeigte Dr. Walter Schwertl, dass man nicht im Dilemma verharren muss, sondern dass die Lösung auf der Metaebene liegen kann: Ziel des Coachings muss immer das Wohl und die Weiterentwicklung der gesamten Organisation sein. Dann werden partielle Interessenslagen erkannt, besprechbar gemacht und relativierbar.

Damit erweitert sich der Fokus erneut: Wenn der Coach als Anwalt der gesamten Organisation unterwegs ist, reitet er den sprichwörtlichen Tiger: Denn alle Stakeholder haben ihre eigenen Interessen und wollen die auch an den Mann (die Frau oder die/den Coach) bringen. Früher nannte man die hieraus entstehende Anforderung an den Coach Neutralität. Dann sah man ein, dass Coaches auch nur Menschen sind und nannte es Allparteilichkeit. Doch auch das wird inzwischen von in der Stakeholderanalyse versierten Kollegen als verharmlosend kritisiert. Ich erinnere mich, wie ich seinerzeit als Chefredakteur des Coaching-Magazins mit Hüseyin Özdemir um das Thema Organisationscoaching gerungen habe: Ob das denn überhaupt gehen kann und wenn ja wie?

Der Coach als Anwalt der gesamten Organisation

Meine Überzeugung ist, der Beitrag aus dem Jahr 2008 ist immer noch lesenswert. Interessanterweise nahm Professor Bernhard Hauser (HAM) den Faden auf dem Erdinger Coaching-Kongress 2016 wieder auf (worauf sich dann für mich ein anregendes Gespräch mit ihm entsponn). Eberhard Hauser und Dr. Wolfgang Looss greifen nun aktuell diesen Aspekt auf: „Vor Jahren haben wir unserem jungen Nachwuchs noch vermittelt, dass man es tunlichst vermeiden sollte, mehrere Rollen in einem Veränderungsprojekt einzunehmen“ (…) „Handwerklich ist das für professionell junge Kollegen sicher immer noch vernünftig. Gleichzeitig geht es allerdings auch darum, mit zunehmender Erfahrung die Schutzmauer der Diskretion nicht mehr pauschal  als organisatorische Regelung (‚Schweigepflicht‘) zu etablieren, sondern gewissermaßen in die Person des Coaches zu verlagern. Die Beratungsperson muss dann wirksam und glaubwürdig vermitteln, dass sie in mehreren organisatorischen Kontexten operieren kann, ohne irgendeinen ‚Verrat‘ zu begehen“ (S. 38).

Nun muss man wissen, dass Bernhard und Eberhard Hauser Brüder sind. Aber auch die anderen am DBVC-Papier beteiligten Protagonisten kennen sich und tauschen sich regelmäßig aus. Wie kann es also sein, dass aus soviel Kompetenz und Know-how ein so mittelmäßiges Papier erwachsen ist? Wie gesagt, ich weiß es nicht. Festzuhalten gilt allerdings,

  • das Thema ist alles andere als neu
  • die Anforderungen an den Coach für solcherlei Aufträge sind hoch
  • ob allerdings Organisationen den Mehrwert eines solchen Coachings erkennen und honorieren wollen, da bin ich mir (leider) weniger sicher
  • im Gegenteil befürchte ich, weil das Maschinenmodell mit seiner Rädchen-im-Getriebe-Logik sich weiterhin größter Beliebtheit erfreut, dass Unternehmen  das 1:1-Coaching präferieren werden: Nicht das System ist problematisch. Der Einzelne hat ein Problem. Und wenn sich das nicht abstellen lässt, ist der Einzelne ein Problem (wie damals bei den alten Israeliten: der Sündenbock bekam alle Sünden aufgeladen und wurde dann in die Wüste gejagt)
  • es sei denn, man hat einen mächtigen Entscheider im Unternehmen auf seiner Seite, der einem den Rücken frei hält, der systemisch denkt und führt. Dann können Unternehmen (und auch Coaches) Sternstunden der Koproduktion erleben

Die eine Frage

Somit läuft die Sache auf die eine Frage hinaus: In welchen Unternehmen gibt es die Sorte an intelligenten und weisen Entscheidungsträgern, die nachhaltige, systemische Lösungen statt individualisierter Bauernopfer wollen?

Womit wir nun zum Schluss auch wieder bei der Headline anknüpfen können: Permanenter Schwebezustand (ich mag diesen psychoanalytischen Ausdruck ja eigentlich nicht so sehr) – wo sind die Baustellen, wo man wirklich etwas verändern will – und Coach dann auch darf? Wird man nur in die geostationäre Umlaufbahn gelassen? Soll man Pflaster kleben? Oder möchte eine Organisation den Coach wirklich als Ressource nutzen?

Ich mag ja diese Art von Herausforderung. Da blühe ich auf! Alles andere ist business as usual. Kann ich auch – ist aber auf die Dauer langweilig 😉

Kunst und Coaching

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Seit 1987 besuche ich die „Weltfestspiele der Kunst“: die Documenta in Kassel. So auch dieses Jahr. Kunst ist eine exzellente Möglichkeit, die Perspektive und den Kontext zu wechseln, sich exzentrisch anregen und infrage stellen zu lassen, sich auseinanderzusetzen. Darum geht es ja auch im Coaching. Deshalb kann ich mir – neben kollegialer Supervision und Fachkongressen (wie Coaching meets Research) – wenig anderes als Kunst zur Inspiration vorstellen – abgesehen von den ebenfalls obligatorischen Besuchen von Musikkonzerten, Kino, Theater …

Was nehme ich mit von der DOCUMENTA 14? Insgesamt erstaunlich wenig, wenn ich das mit der d13 vor fünf Jahren vergleiche. Die Pavillons in der Karlsaue seinerzeit waren ein extrem gelungenes Arrangement. In diesem Jahr fand sich dort nur wenig. Dafür gab es aber auch faszinierende neue Orte wie die Neue neue Galerie (neue Hauptpost).

Documenta 14: Meine Highlights

Für mich gehörten zu den wichtigsten Exponaten die vorübergehend neue Inschrift auf dem Portikus des Fridericianums: beingsafeisscary. Banu Cennetoglu (2017). beingsafeisscaryEs ist der Beitrag der 1970 in Ankara geborenen Künstlerin Banu Cennetoğlu. Das ist nicht nur ein Weckruf zum aktuellen Zeitgeschehen, sondern fokussiert für mich auch wunderbar die Situation in vielen Coaching-Situationen.

In unmittelbarer Nachbarschaft befindet sich The Parthenon of Books der 1941 in Buenos Aires geborenen Künstlerin Marta Minujin. In dieser beeindruckenden, maßstabsgetreuen Nachbildung des griechischen Parthenons werden Bücher, die irgendwo auf der Welt verboten werden, präsentiert. Was bei Cennetoğlu schon anklingen mag, präzisiert Minujin: Heute stehen Grundverständnis und Werte unseres Zusammenlebens wieder radikal zur Disposition. Auch das ist oft der Kern vieler Coachings: Was sind meine Werte, was sind die des Unternehmens? Und wie kann ich in widersprüchlichen Situationen erfolgreich navigieren? Das Unbehagen, Unbehagliche, Unwirtliche, Vorläufige wird beispielsweise im Betonröhren-Haus von Hiwa K. (geb. 1975 in Irak) umgesetzt: When We Where Exhaling Images.

Hiwa K. (2017). When We Where Exhaling Images. Documenta 14, KasselEs sind das Dystopische und das Wiederauftauchen von verdrängten historischen Ereignissen, die die diesjährige Documenta prägen. Teilweise erfolgt das in inflationär weltverbesserischen Tiraden und didaktischen Belehrungen, die ich weniger mochte.

Das ist im Coaching anders: Dort vermeiden wir, wenn es nur irgend geht, den erhobenen Zeigefinger.

Change-Management und Digitalisierung

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Das war keine leichte Aufgabe für meine Studierenden an der Hochschule Fresenius in Köln. Aber Menschen wachsen ja bekanntlich an Herausforderungen. Im Bachelor-Schwerpunkt-Kurs Angewandte Organisationspsychologie stand das Thema Digitalisierung im Fokus. Die Studierenden sollten ein Change-Design entwickeln. Dazu bekamen sie eine Fallstudie vom Beratungsunternehmen future|works präsentiert. Die Lösung für das  Unternehmen sollte in Gruppenarbeit entwickelt werden.

Digitalisierung: Lernen durch eine Fallstudie

Es war absolut spannend zu beobachten, wie sich die Studierenden – wie schon im vergangenem Semester – wieder ans Werk machten: Mit allen Irrungen und Wirrungen, aber auch mit Ehrgeiz, Köpfchen und Mut zur Tat. Wir Berater haben deren Vorgehen reflektiert und mit weiterem Input voran getrieben. Das hat allen Beteiligten Spaß gemacht und etliche Erkenntnisse produziert, die man nicht im Lehrbuch findet.

Beobachtungsmanagement: Wenn sich die Sonne um die Erde dreht

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Wir bewegen uns alle tagtäglich in Routinen. Und hinterfragen diese üblicherweise nicht: Das war halt immer so, das ist doch normal. Bis wir irgendwann stutzen: Muss das so sein? Was wäre, wenn es anders wäre, ginge, gemacht würde? Nun, Sie mögen das nicht, als mentaler Geisterfahrer, als Querulant zu gelten? Das kann ich verstehen. Es ist anstrengend. Es kann aber auch sehr erfrischend sein, sich im Beobachtungsmanagement zu üben!

Erinnern Sie sich an die Fragen ihrer Kinder: Warum ist die Banane krumm? Na ja, Kinder, die werden das schon noch lernen, wie das Leben so läuft, haben Sie gedacht … Wo kämen wir denn da hin, wenn da jeder denken würde, wie er wollte … Nachher dreht sich noch die Erde um die Sonne – statt anders herum …

Vergangenen Samstag habe ich an der FOM in Bonn u.a. das Thema Assessment Center gelehrt und zusammen mit Kollegen in einer Case Study ein AC entwickelt. Das ist nicht wahr, dachte ich, als ich beobachtete, wie bei den Studierenden die üblichen Reflexe einrasteten: Man wird „hart ran genommen“, durchs AC „geprügelt“ und auf „Herz und Nieren“ getestet … Bis auf einmal die Sache im Seminar kippte: Man könnte ja auch mal das Unternehmen beurteilen und die Art und Weise, wie es Kandidaten beurteilt. Holla, dachte ich mir, werden sie jetzt bockig, subversiv oder innovativ?

Coaching als Beobachtungsmanagement

Von Professor Dr. Siegfried. J. Schmidt und Dr. Walter Schwertl stammt das Diktum: Business-Coaching ist Beobachtungsmanagement. Wenn man das ernst nimmt, dann habe ich immer die Wahl, wie ich beobachte. Was passiert, wenn ich mir erlaube, anders zu beobachten?

Nehmen wir einmal ein typisches Coaching-Beispiel: Das Spannungsfeld Individuum und Organisation. Da werden jetzt einige seufzen! Der DBVC, ich komme hier wieder auf dessen Positionspapier zurück, beschwört aktuell das Brückenschlagen zwischen Individuum und Organisation. Nun, das Thema ist aber überhaupt nicht neu! Schön, dass es nun auch endlich der DBVC hervor hebt, könnte man gehässig kommentieren: „Immer häufiger erleben Coaches und Klienten, dass der Rückzug in vertraute beraterische Zweisamkeit mit dem gelegentlichen Blick auf organisatorische Zwänge nicht mehr ausreicht“, konstatiert das DBVC-Papier, um dann die Konsequenz zu ziehen: „Coaching muss also verstanden werden als Beratung in Organisationen (…) Unsere Beobachtung ist, dass Coaching heute verstärkt im Rahmen von Kulturentwicklung oder OE-Prozessen in Unternehmen angefragt wird.“

Coaching als Lückenbüßer?

Seit vielen Jahren schon warnen etliche angesehenen Autoren vor der Coaching-Falle Nummer 1: Einer Engführung des Coachings als Lückenbüßer und Remedur organisationaler Change-Management-Havarien. Allen voran Gerhard Fatzer (2008) – Change-Probleme werden individualisiert, der Mitarbeiter bekommt das „Problem“ zugewiesen, das eigentlich ein organisatorisches ist. Coaching verkommt dann zum Scherben aufkehren, zum Wunden lecken, zum Pflaster kleben. So auch Joana Krizanits (2007): „Coaching als Personen-Reparaturwerkstätte“ – Peter Höher (2007) und Andreas Taffertshofer (2009) sowie weitere Autoren schlagen in dieselbe Kerbe.

Zugrunde liegt eine Perspektivenwechsel. Es wird eine andere Unterscheidung in der Beobachtung gewählt. Klassisch wäre die Trennung zwischen Individuum und Organisation. Sie finden das normal? Das war aber nicht immer so! Diese Unterscheidung verdanken wir René Descartes (1596-1650). Dieser neuzeitliche Philosoph hat unser heutiges Denken maßgeblich beeinflusst. Doch die Wenigsten wissen darum. Er legte uns beispielsweise die Unterscheidung zwischen Körper und Geist ins Körbchen (ein Winkelzug seinerseits, um mit der damaligen geistlichen Obrigkeit klarzukommen: Körper & Seele). An dieser Unterscheidung haben sich Dekaden von Menschen abgearbeitet (und manche tun es heute noch): Der Geist ist wie der Kapitän auf der Brücke eines Schiffs. Er steuert, der Kahn folgt. „Descartes‘ Irrtum“ titelte 1994 der Neurobiologe António Damásio. Wir wissen heute, dass immer der ganze Körper arbeitet (Stichwort: Embodiment).

Oder: ein Perspektivenwechsel

Mit der Unterscheidung zwischen Individuum und Organisation ist es ähnlich: Eine Organisation ist nichts ohne die Individuen, die ihr die Mitgliedschaft (auf Zeit) erklären. Und Individuen gibt es doch auch nicht im luftleeren Raum. Sie entfalten sich temporär in organisationalen Kontexten. Die Organisation lässt sie oder behindert sie. In anderen Organisationen gibt es andere Bedingungen. Warum trennen wir gedanklich Individuen und Organisationen? Macht das Sinn oder führt das in die Irre?

Es kommt darauf an: Betrachte ich Organisationen als eine Maschine, die aus allerlei Teilen (z.B. Rädchen) besteht? Oder denke ich systemisch Organisationen als soziale und kommunikative Systeme? Fritz Simon hat das einmal so erklärt: Ein Schachspiel besteht klassischerweise auf Figuren und einem Brett. Leider erklärt das überhaupt nichts. Denn eigentlich besteht ein Schachspiel aus einer Reihenfolge von Spielzügen! Dieser Perspektivenwechsel macht einen gewaltigen Unterschied.

Wenn ich Coaching systemisch verstehe, dann kann es gar nichts anderes sein als Organisationsberatung. Coaching soll doch seine Wirkung nicht nur im stillen Kämmerlein entfalten, sondern im organisationalen Kontext. Es wird von der Organisation, wenn nicht explizit beauftragt, so zumeist doch bemerkt, oft aktiv beobachtet und nicht selten kommentiert. Coaching zielt nicht nur auf die Veränderung eines Individuums, sondern auch auf die Veränderung der Organisation (durch die kompetentere Führungskraft). Wenn aktuell im DBVC-Papier der Graben zwischen Individuum und Organisation überbrückt wird, bleibt unbearbeitet, dass die Unterscheidung zwischen beiden das eigentliche Problem neuzeitlichen Denkens seit René Descartes darstellt.

Der Coach als Spielverderber

Coaching trifft aber auf Organisationen, die an die Unterscheidung zwischen Individuum und Organisation glauben – und sich damit jede Menge Probleme einhandeln, an denen sie dann – unverstandener Maßen – leiden. Der Coach mit dem integrativen Blick sitzt dann schnell zwischen allen Stühlen: Denn es gilt in dieser verqueren Logik, Diskretion des Kunden einerseits und organisationalen Lern-Mehrwert für die Organisation andererseits behutsam auszubalancieren. Im alten Denken ist das ein Problem: entweder – oder. Wie kann nun die Organisation ihren Anteil am Coaching-Problem erkennen und konstruktiv bearbeiten? Die individualisierende Sündenbock-Strategie ist für die Organisation sehr verlockend: Die Mannschaft erreicht ihre Ziele nicht – dann wird eben der Trainer ausgewechselt! Warum „das“ unnötig verkomplizieren?

Der Coach ist hier Spielverderber. Er geht auf die Metaebene: Was ist der Mehrwert des Problems für das ganze Unternehmen? Solche freche Fragen muss man sich natürlich erlauben können! Werden damit doch andere – neben dem Trainer – zur Verantwortung gezogen. Hat man für solche übergriffigen, weil das Ganze betrachtenden Diagnosen das Vertrauen seines Auftraggebers? Oder fliegt man achtkantig raus? So zu denken ist durchaus riskant!

Postheroisches Management

Doch der Fokus aufs Individuum allein ist unverantwortlich einseitig. Ein Beispiel: Belegschaften lassen ihre neuen Geschäftsführer (die, mit den neuen Besen) im Zweifelsfall am ausgestreckten Arm verhungern. Die ans Heldentum in der Führung Glaubenden sind dann „arme Willys“.

Manche Führungskräfte haben verstanden, dass der Glaube an Helden genau diesem alten, überholten Denken entspringt. Gerne zitiere ich noch einmal Bert Brechts Fragen eines lesenden Arbeiters: „Cäsar schlug die Gallier. Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?“ In der Tat hatte er noch weit mehr Begleiter neben dem Koch.

Deshalb ändern heute Führungskräfte, die begriffen haben, dass diese alten – angeblichen – Weisheiten unsinnig sind, ihr Verhalten und arbeiten mit und für das Team. Die, die meinen, dass die altgedienten Glaubenssätze ewig gelten werden, werden sich in den nächsten Monaten und Jahren auf der Verliererstraße wieder finden. Weil sich die Welt in den letzten Jahren gravierend verändert hat und weiter verändern wird.

Coaching ist ein echtes Abenteuer: Erlaube ich mir, gegen den Strich zu denken? Oder will ich nur meine Vorurteile bestätigt haben? Das ist für mich der Mehrwert von Coaching. Alles andere wäre sein Geld nicht wert.

Der Coach als Zehnkämpfer?

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Der DBVC veröffentlicht aktuell ein Positionspapier zum Thema Organisationsbezüge im Coaching. In diesem wird u.a. die Rolle des Coachs beleuchtet. Was kann man daraus lernen?

„Coaching als Arbeitsform zielt auf die vielfältigen Verbindungsstellen und Bezüge zwischen dem Bereich der Person und jenem der Organisation. Bewusst wird hier thematisiert und multiperspektivisch untersucht, welche wechselseitigen Einflüsse zwischen dem subjektiven Erleben des/der Menschen und dem gegebenen sozialen, institutionellen, juristischen und wirtschaftlichen Kontext jeweils wirken. Dieser mehrfache Fokus unterscheidet Coaching von anderen Beratungsvarianten, die sich entweder aus der Leitidee des überwiegend „psycho“-logischen Herangehens speisen (Therapie, Counseling) oder in einer sachlogischen Orientierung vordergründig ‚die Verhältnisse‘ untersuchen bzw. sich auf sachlich-technische Gegebenheiten und Interventionsmöglichkeiten beschränken“, heißt es dort.

Dem kann man leicht zustimmen, dass ein multidisziplinärer Background im Coaching hilfreich ist. Viele Probleme in Unternehmen entstehen erst durch die zersplitterte Sicht von Einzeldisziplinen. Im schlimmsten Fall beanspruchen diese auch gleich die Lufthoheit für sich selbst und werten die Sichtweisen anderer ab. Ein in meinen Augen herbe missglückter Versuch mag hier als Beispiel dienen: Im Jahr 2010 hat die damalige Vizepräsidentin des Berufsverbands der Deutschen Psychologinnen und Psychologen (BDP), Thordis Bethlehem, die Lufthoheit übers Coaching für die Psychologie reklamiert. Heute hat sich der BDP dem Roundtable der Coachingverbände eingereiht.

Von der Eier legenden Wollmilchsau …

Irritierend sticht mir nun aber eine Formulierung im DBVC-Papier ins Auge, die die Schlussfolgerung aus dieser Multidisziplinarität zieht: „Der Coach wird zum Zehnkämpfer und zum Integrator, der als Mitglied in Beratungssystemen abgleicht, klärt, konzipiert, anregt, konfrontiert und steuert.“ Die Metapher vom Coach als Zehnkämpfer stammt ursprünglich von Dr. Bernd Schmid. Sie ist zweideutig und verleitet meines Erachtens zu einer völlig überzogenen Rollenbeschreibung á la Eier legende Wollmilchsau. Der Master-Coach hat alles im Blick!

Ich halte das – wie an anderer Stelle schon ausgeführt – für ziemlich überzogen, unwahrscheinlich und letztlich für arrogant, die Rolle des Coachs dermaßen (Sahnehäubchen-Modell) aufzuladen. Er oder sie soll als Ober-Sachbearbeiter allen anderen Disziplinen nicht nur das Wasser reichen, sondern fügt diesen – im Zweifelfall auch als Oberlehrer, wenn im Papier auch das Bild des Dirigenten benutzt wird – der Weisheit letzten Schluss, die Quintessenz hinzu: „Der Coach übernimmt in diesem Konzert die Rolle des Anwalts für allerlei Lernprozesse, seien sie nun individuell oder kollektiv.“

… zum begnadeten Maestro

Der Gebrauch von Metaphern ist mitunter nicht ungefährlich. Bescheidene Frage daher: Um welche Art Dirigent soll es sich beim Coach denn handeln? Denn welcher Normalsterbliche sollte solche genialen Meisterleistungen am Fließband produzieren können? Und welcher Coach sollte sich wachen Auges und freiwillig diesem Wettstreit mit allen anderen Disziplinen ausliefern? Wäre Demut nicht eine bessere Tugend für einen Coach? Das würde gewiss auch vor drohender Blamage durch Überforderung schützen: Ich weiß, dass ich nichts weiß! Nichtwissen ist für Coaches eine nicht zu unterschätzende methodische Kompetenz.

Wie gut, dass es inzwischen auch postheroische Varianten der Orchesterleitung gibt. Aber vielleicht wird ja andersherum ein Schuh draus: Der Zehnkämpfer verkauft sich einfach besser!

Mein Supervisor ist jetzt auch Coach?

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Jahrelang hat die Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv) mit der Coaching-Branche gehadert. In einer Stellungnahme („Das Ende eines unerklärlichen Unterschieds“) erklärte sie 2011 den Unterschied zwischen Coaching und Supervision einseitig für obsolet. Zur Überraschung einiger Beobachter änderte die DGSv dann im Jahr 2016 ihren Namen in Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e.V. und firmiert seitdem gleichfalls als Coach-Verband. Aktuell verkündet nun die DGSv in ihrem Dossier (Thema: Mein Coach ist Supervisor/in): „Coaching wie es die DGSv versteht, wird jetzt am Maß der Supervision gemessen“.

Na, da mag sich doch der Eine oder die Andere die Augen reiben … Ich persönlich hatte mir den Unterschied bislang so erklärt: „Einen nicht unwesentlichen Unterschied zwischen beiden bildet der verschiedenartige Tätigkeitsrahmen: Profit- vs. Non-Profit-Bereich (wirtschaftliche und – vor allem – kulturelle Rahmenbedingungen). So wird der Supervision seitens des Coachings gerne ‚Wirtschaftsfeindlichkeit‘, dem Coaching seitens der Supervision entsprechend ‚Wirtschaftshörigkeit‘ vorgeworfen“ (S. 6). So schmunzele ich. Und mutmaße, die alte Narbe schmerzt noch immer …

Verbandspolitik versus Wissenschaft?

Allerdings wundert mich, dass die DGSv in ihrem aktuellen Dossier einen weiteren Unterschied markiert, nämlich den zwischen Verbandstätigkeit und Forschung: „Für die Wissenschaft ist eine systematische Unterscheidung von Supervision und Coaching wichtig“. Soll man sich dabei nun denken, dass es diesen Unterschied offenbar gibt, der Verband ihn aber beliebt zu ignorieren? Ein Schelm, der solches unterstellen würde?

Noch verwunderlicher scheint mir aber, was dann im Anschluss an den Dossier-Einleitungstext an „Forschungsliteratur“ angeführt wird – offenbar als Service für die Mitglieder gedacht. Beispielsweise die Veröffentlichung von Jansen, Mäthner & Bachmann aus dem Jahre 2003. Schöner Text seinerzeit, aber inzwischen doch arg überholt. Thomas Bachmann – und etliche andere – haben seitdem deutlich Weiterführendes veröffentlicht. Dies trifft auch auf den Text von Möller & Kotte aus dem Jahre 2011 zu. Beide Autorinnen und zwei weitere haben im Jahr 2016 in derselben Zeitschrift ein Update veröffentlicht: „Der Stand der Coachingforschung“. Auch ein Beitrag von Romina Henle aus dem Jahre 2009 zum Thema Coach-Pools erscheint mir doch aufgrund der verstrichenen Zeit nicht mehr sonderlich aktuell zu sein.

So mag man sich fragen, welcher mit der Coaching-Forschung intim Vertraute mag wohl diese illustre Liste verfasst haben? Und zu welchem speziellen Zweck? Etwa dem, die Lufthoheit beim Thema Coaching zu reklamieren?

Und dann ist mir aufgefallen, dass die beiden Beiträge aus der Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (Jansen et al. sowie Möller & Kotte) auf der DGSv-Website im Volltext präsentiert werden. Auf der offiziellen Website des Verlags hingegen sind sie zahlungspflichtig.

„So viele Berichte. So viele Fragen“, resümiert Bert Brecht zum Schluss seines Gedichts „Fragen eines lesenden Arbeiters“ (Vers 27 – 28). Ich bin gespannt auf Antworten.