Organisationscoaching: Permanenter Schwebezustand

Coaching zwischen Person und Organisation: Hier kommt ein weiterer Beitrag zum DBVC-Thema Organisationsbezüge im Coaching. Hierzu hatte ich vor kurzem ja einige kritische Anmerkungen formuliert. Insbesondere finde ich die Metapher vom Coach als Zehnkämpfer (Schmid) wenig gelungen, weil (arrogant) missverständlich. Zudem habe ich angemerkt, dass das Thema  Brückenschlag zwischen Individuum und Organisation überhaupt nicht neu ist. Aber mit dieser Veröffentlichung von Eberhard Hauser und Dr. Wolfgang Looss in der Zeitschrift Wirtschaftspsychologie aktuell (2/17),  kommen jetzt noch einige neue Aspekte ins Spiel.

Zunächst muss hervorgehoben werden, dass diese Veröffentlichung deutlich reflektierter erscheint als das DBVC-Papier. Das muss nicht überraschen, denn beide Autoren sind ja nun wirklich alte Haudegen und Experten im Feld – ich erinnere gerne an meine Interviews mit Hauser und Looss 😉 Und man weiß ja nicht, wie der Redaktionsprozess dieses DBVC-Papiers verlaufen ist (ich war da nicht involviert).

Balance zwischen Transparenz und Diskretion

„Coaching operiert von jeher sehr bewusst im Zwischenraum zwischen individueller und organisatorischer Perspektive mit all ihren Wechselwirkungen“ (S. 32), konstatieren die beiden Autoren. Was diverse Dilemmata erzeugen mag: So muss der Coach bspw. die Balance zwischen Transparenz und Diskretion halten. Das kann schwierig werden. Doch zu dem Thema gibt es auch schon reichlich fachliche Hintergrundlektüre. So haben früh sowohl Schmid & Hipp (2003) als auch Limpächer & Limpächer (2003) das Thema Dreieckskontrakt ins Spiel gebracht: Auftraggeber, Klient und Coach sollten sich zur professionellen Auftragsklärung zusammensetzen.

Der Erdinger Coaching-Kongress 2015 hatte das Thema dann umfassend und breit im Visier. Und in seinem Beitrag für die Zeitschrift wirtschaft+weiterbildung (2/15) zeigte Dr. Walter Schwertl, dass man nicht im Dilemma verharren muss, sondern dass die Lösung auf der Metaebene liegen kann: Ziel des Coachings muss immer das Wohl und die Weiterentwicklung der gesamten Organisation sein. Dann werden partielle Interessenslagen erkannt, besprechbar gemacht und relativierbar.

Damit erweitert sich der Fokus erneut: Wenn der Coach als Anwalt der gesamten Organisation unterwegs ist, reitet er den sprichwörtlichen Tiger: Denn alle Stakeholder haben ihre eigenen Interessen und wollen die auch an den Mann (die Frau oder die/den Coach) bringen. Früher nannte man die hieraus entstehende Anforderung an den Coach Neutralität. Dann sah man ein, dass Coaches auch nur Menschen sind und nannte es Allparteilichkeit. Doch auch das wird inzwischen von in der Stakeholderanalyse versierten Kollegen als verharmlosend kritisiert. Ich erinnere mich, wie ich seinerzeit als Chefredakteur des Coaching-Magazins mit Hüseyin Özdemir um das Thema Organisationscoaching gerungen habe: Ob das denn überhaupt gehen kann und wenn ja wie?

Der Coach als Anwalt der gesamten Organisation

Meine Überzeugung ist, der Beitrag aus dem Jahr 2008 ist immer noch lesenswert. Interessanterweise nahm Professor Bernhard Hauser (HAM) den Faden auf dem Erdinger Coaching-Kongress 2016 wieder auf (worauf sich dann für mich ein anregendes Gespräch mit ihm entsponn). Eberhard Hauser und Dr. Wolfgang Looss greifen nun aktuell diesen Aspekt auf: „Vor Jahren haben wir unserem jungen Nachwuchs noch vermittelt, dass man es tunlichst vermeiden sollte, mehrere Rollen in einem Veränderungsprojekt einzunehmen“ (…) „Handwerklich ist das für professionell junge Kollegen sicher immer noch vernünftig. Gleichzeitig geht es allerdings auch darum, mit zunehmender Erfahrung die Schutzmauer der Diskretion nicht mehr pauschal  als organisatorische Regelung (‚Schweigepflicht‘) zu etablieren, sondern gewissermaßen in die Person des Coaches zu verlagern. Die Beratungsperson muss dann wirksam und glaubwürdig vermitteln, dass sie in mehreren organisatorischen Kontexten operieren kann, ohne irgendeinen ‚Verrat‘ zu begehen“ (S. 38).

Nun muss man wissen, dass Bernhard und Eberhard Hauser Brüder sind. Aber auch die anderen am DBVC-Papier beteiligten Protagonisten kennen sich und tauschen sich regelmäßig aus. Wie kann es also sein, dass aus soviel Kompetenz und Know-how ein so mittelmäßiges Papier erwachsen ist? Wie gesagt, ich weiß es nicht. Festzuhalten gilt allerdings,

  • das Thema ist alles andere als neu
  • die Anforderungen an den Coach für solcherlei Aufträge sind hoch
  • ob allerdings Organisationen den Mehrwert eines solchen Coachings erkennen und honorieren wollen, da bin ich mir (leider) weniger sicher
  • im Gegenteil befürchte ich, weil das Maschinenmodell mit seiner Rädchen-im-Getriebe-Logik sich weiterhin größter Beliebtheit erfreut, dass Unternehmen  das 1:1-Coaching präferieren werden: Nicht das System ist problematisch. Der Einzelne hat ein Problem. Und wenn sich das nicht abstellen lässt, ist der Einzelne ein Problem (wie damals bei den alten Israeliten: der Sündenbock bekam alle Sünden aufgeladen und wurde dann in die Wüste gejagt)
  • es sei denn, man hat einen mächtigen Entscheider im Unternehmen auf seiner Seite, der einem den Rücken frei hält, der systemisch denkt und führt. Dann können Unternehmen (und auch Coaches) Sternstunden der Koproduktion erleben

Die eine Frage

Somit läuft die Sache auf die eine Frage hinaus: In welchen Unternehmen gibt es die Sorte an intelligenten und weisen Entscheidungsträgern, die nachhaltige, systemische Lösungen statt individualisierter Bauernopfer wollen?

Womit wir nun zum Schluss auch wieder bei der Headline anknüpfen können: Permanenter Schwebezustand (ich mag diesen psychoanalytischen Ausdruck ja eigentlich nicht so sehr) – wo sind die Baustellen, wo man wirklich etwas verändern will – und Coach dann auch darf? Wird man nur in die geostationäre Umlaufbahn gelassen? Soll man Pflaster kleben? Oder möchte eine Organisation den Coach wirklich als Ressource nutzen?

Ich mag ja diese Art von Herausforderung. Da blühe ich auf! Alles andere ist business as usual. Kann ich auch – ist aber auf die Dauer langweilig 😉