Implementierung von Coaching in Organisationen

Das diesjährige Spezial Coaching von managerSeminare (Beilage zum Juni-Heft) bietet wieder eine interessante Mischung. Dabei ragt für mich das Interview mit Dr. Thomas Bachmann heraus. Redakteur Andree Martens befragte diesen zu einer Studie der Berliner Forschungsgruppe (artop GmbH), die schon im vergangenen Jahr ausführlich in der Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC 3/16) erschienen war. Es geht um vier verschiedene Verständnistypen von Coaching, die maßgeblich für die Implementierung in Organisationen sind.

Erste Erkenntnis: Es gibt in der Praxis offenbar weder ein strikt einheitliches Muster der Implementierung, noch eine Fülle unvergleichbarer Ansätze. Bachmann und Kollegen finden hingegen vier typische Muster, die sich nach den Dimensionen Kontrolle durch die Organisation (Autonomie vs. Steuerung) sowie Zielgruppennutzen (Person vs. Organisation) beschreiben lassen und offenbar weitgehend implizit sind:

  1. Therapie/Heilung (Autonomie/Person). Das Coaching ist primär personenfokussiert, die Steuerungsabsicht des Unternehmens tritt in den Hintergrund. Ob Kummerkastenfunktion, Trösten, Pampern oder aufwändige Persönlichkeitsentwicklung, alles hat Platz in der Black Box. Der Return on Investment interessiert die Unternehmen offenbar weniger, man möchte den Mitarbeitern prinzipiell etwas Gutes tun. Typische Themen: Work-Life-Balance sowie Zeit- und Selbstmanagement. Dieses Verständnis ist der am häufigsten auftretende Typ.
  2. Selbstorganisation/Empowerment (Autonomie/Organisation). Bei diesem Coachingverständnis steht die verbesserte Zusammenarbeit im Fokus. Führung und Rollenklärung sind daher wichtige Themen. Mit diesem prinzipiellen Blick auf Potenzialentwicklung verbindet sich auch eine gewisse Ergebnisoffenheit der Organisation. Dieses Verständnis ist der am zweithäufigsten auftretende Typ.
  3. Expertenberatung/Optimierung (Steuerung/Organisation). Die Organisation versucht, Coaching zu funktionalisieren, damit der „Laden läuft“. Der Erwartungsdruck ist eher hoch. Typische Themen: Konflikte, Teamprobleme, Mikropolitik und Entscheidungen. Personale Problemstellungen geraten dann weniger in den Blick. Dieses Verständnis ist der am dritthäufigsten auftretende Typ.
  4. Pädagogik/Erziehung (Steuerung/Person). Hier stehen erzieherische Absichten der Organisation im Fokus. Bei Mitarbeitern werden Defizite diagnostiziert, die im Coaching bearbeitet werden sollen. Typische Themen: Standing und Auftreten. Auch hier ist ein Erwartungsdruck spürbar, vor allem auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter. Organisatorische Anteile an Problemen werden allerdings gerne ausgeblendet. Dieses Verständnis ist der seltener auftretende Typ.

Organisationskultur macht den Unterschied

Diese vier verschiedenen Coaching-Verständnistypen ließen sich empirisch via Clusteranalyse bestätigen. Als Erklärung verweisen die Berliner Forscher auf implizite Theorien über Lernen und Veränderung und damit auf verschiedene Wertorientierungen bzw. Organisationskulturen.

Damit haben wir nun einen tragfähigen neuen Ansatz zur Verfügung, der alte Etiketten wie Defizit- vs. Potentialorientierung oder auch das Reifegradmodell an Erkenntnisgewinn übersteigt. Auch das von Wolff (2012) präsentierte sogenannte Funktionspendel, das Eingang in das DBVC-Coaching-Kompendium gefunden hat, dürfte damit in den Hintergrund treten.

Framing – Über die Wirkung von Sprache

Über das Thema, wie Sprache die Wahrnehmung der Welt beeinflusst, ist schon viel gesprochen worden. Auch darüber, welche Wirkung von Sprache auf unser Urteilen festzustellen sind. Im Zusammenhang mit dem US-amerikanischen Wahlkampf elektrisierte nun die These, es sei ein gezieltes Framing, also eine manipulative Inszenierung, geschehen. Sprache ist verräterisch – wenn es auch der eine oder die andere nicht gleich bemerkt haben sollte.

9783869622088In meinem Beitrag für managementwissenonline.de habe ich das Buch von Elisabeth Wehling besprochen und diesem das Lehrbuch von Jörg Matthes gegenüber gestellt. Fazit: Ja, man kann an Sprache so ran gehen und ihre Mechanismen erforschen. Aber man sollte es kritisch und seriös machen. Dass oft von Steuerlast statt von Steuerbeitrag gesprochen wird, ist ein Beispiel, das zeigt, wie man Menschen mit Frames (Rahmen, Perspektiven) steuern kann. Das mag einleuchten. Doch der kritische Leser wartet bei Frau Wehling vergeblich auf Häufigkeitsstatistiken. Man bekommt aber nur einzelne Belege. Was nicht gerade das Vertrauen in ihre Argumentation unterstützt.

Framing vs. Qualitative Inhaltsanalyse

Jörg Matthes (2014). FramingJörg Matthes geht da nüchterner vor. Sein Lehrbuch klärt nicht nur die Begrifflichkeiten, sondern legt auch die Entwicklungsgeschichte dar. Dann werden Forschungslogik und Methoden dargelegt. All das geschieht recht umsichtig, kritisch und – welche Freude – nicht verquast, sondern leicht verständlich. Daher ist auch das Kapitel über empirische Befunde sehr erhellend, weil nur so deutlich wird, was man belastbar sagen kann und wo die Spekulation lauert. Dass Framing nicht zur Universalwaffe taugt, sich ihm trotzdem gerne in der Absicht bedient wird, versteht man leicht, wenn man sich die Weiterentwicklungen in der Theoriebildung anschaut. Es wird halt gerne versucht, so manches unter dem Framing-Dach unterzustellen, was da nicht unbedingt hingehören muss, so die abschließend, ernüchternde Kritik des Autors.

Philipp Mayring (2015). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken (12. Aufl.)Da lobe ich mir doch die gute alte Inhaltsanalyse nach Mayring, die die Nachvollziehbarkeit methodisch verankert hat. Ich lasse gerne meine Studierenden mit dieser Methode arbeiten, erscheint mir ihre Validität gegenüber anderen Methoden doch deutlich ausgeprägter zu sein.

 

Rollenkonflikt: Chef als Coach

Bei der Anfrage konnte ich natürlich nicht kneifen: Zum Thema habe ich mich ja schon öfters kritisch zu Wort gemeldet. Jetzt wollte Nicole Bußmann, Chefredakteurin von managerSeminare, nicht nur wissen, warum ich das Konzept Chef als Coach als Rollenkonflikt grundsätzlich ablehne. Ich sollte Führungskräften doch bitte schön einmal konkret an Beispielen aufzeigen, was das Problem damit im Führungsalltag sei.

Zudem sollte ich trotz meiner Vorbehalte den Führungskräften aufzeigen, ob und wie sie von einer coachenden Haltung profitieren könnten. Das können sie natürlich zweifellos, so meine Antwort in der aktuellen Mai-Ausgabe, indem sie sich im Zuhören üben, im Fragen, im Einnehmen einer Metaperspektive und darin, Komplexität und Dynamik zu respektieren.

Chef als Coach: Spagat mit Verletzungsrisiko

Nur Coach im eigentlichen Sinne – das ist unverhandelbar – können und sollen Führungskräfte eben nicht sein. Weil der Rollenkonflikt unlösbar ist. Ich denke, es wäre viel fürs Miteinander im Unternehmen gewonnen, wenn sich die Risiken und Nebenwirkungen einer vermeintlich einfachen Lösung verstärkt herum sprechen würde. Und Führungskräfte das Verletzungsrisiko beim Spagat erkennen würden. „Führungskräfte sollen führen. Und Coaches sollen coachen,“ sagte Coaching-Pionier Dr. Wolfgang Looss schon vor etlichen Jahren. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Coaching als Selbstoptimierung?

Derzeit kann man am Kölner Theater eine schöne Komödie sehen: „Wir wollen Plankton sein“ – von Julian Pörksen. Es geht darum, wie man heute noch Theater machen kann, wo doch schon alles gesagt worden ist? Dabei geht es gar nichts so sehr um abgründig existenzielle Fragen wie bei Samuel Beckett. Sondern es wird schlicht der Status der totalen Erschöpfung festgestellt. Alles Fragen, alles Antworten hat sich tot gelaufen. Doch die Maschine der Selbstoptimierung rattert weiter – im Leerlauf.

Was für eine schöne Metapher. Und kein Schelm, dem gleich die Stichworte Hyperaktivität und Burnout dazu einfallen. Sind das nicht oft die Themen, die Menschen umtreiben, ins Coaching zu kommen, weil – da muss doch noch was gehen …? Da kann man dann auch schön auf die dicke Weltuntergangstrommel hauen. Oder bescheidener formulieren: „Das kann doch nicht alles gewesen sein …“. So textete seinerzeit Wolf Biermann (den ich übrigens Anfang der 1990er-Jahre die Ehre hatte, intensiv zu interviewen, was dann in mehreren Beiträgen in Print und Rundfunk erschien).

Revolutionär oder konterrevolutionär?

Pörksen ist da als Autor klar, einfach und konträr zu den Vorläufern, indem er die Parole ausgibt: Verschwende eine Zeit! Ist das nun revolutionär oder konterrevolutionär? Oder schlicht das richtige Stück zur richtigen Zeit, wie Christian Bos im Kölner Stadtanzeiger mutmaßt?

Nichtstun als Tun. Sabotage als Agitation. Wenn die Mittelmäßigkeit wieder zur Normalität wird, wird Entspannung rehabilitiert. Vita activa, vita contemplativa – wenn das nicht ein gutes Thema für’s Coaching ist …

Digitaler Wandel – wie er gelingt

Mit future|works habe ich im letzten Semester in der Gestaltung des Kurses „Angewandte Organisationspsychologie“ an der Hochschule Fresenius in Köln kooperiert. Im Laufe unserer Gespräche entstand die Idee, meine Sichtweise zum Thema digitaler Wandel und die Herausforderungen aus organisationspsychologischer Sicht einmal zu bündeln. So enstand dieses Interview.

Es gibt noch viel zu tun

Derweil ich die Hausarbeiten meiner Studierenden lese, gehen meine Gedanken weiter. Es ist beispielweise naiv, davon auszugehen, dass die sog. Digital Natives quasi automatisch bzw. qua Geburt (Gen Y, Gen Z …) verstanden haben müssen, worum es geht, welche Auswirkungen der Wandel produzieren wird und welche Schlüsse man ziehen sollte. Manche haben das zweifelsohne begriffen, doch andere sind noch lange nicht da angekommen – was sie gemeinsam haben mit etlichen deutschen Unternehmenslenkern, -beratern und Kommentatoren 😉

Coaching-Studium

In der Tat ist das eine wichtige und schlaue Frage:  Kann man Coaching studieren? Und die nächste folgt sogleich: Was ist in denn in einer Weiterbildung anders als im Coaching-Studium? Und so fragen mich meine Studierenden zum Semesterende regelmäßig: Jetzt sagen Sie mal, soll ich gleich eine Coaching-Weiterbildung auf den Kurs aufsetzen oder erst einmal in den Job gehen, Berufserfahrungen sammeln und dann ggf. später eine Coaching-Weiterbildung drauf setzen?

Meine Antwort ist seit Jahren die gleiche: Die Weiterbildung wäre m.E. eine ideale Ergänzung z.B. für Wirtschaftspsychologen, die sich auf Personal- und Organisationsentwicklung spezialisiert haben. Wenn einen dann noch das Thema fasziniert und man spürt, dass man dafür ein Händchen hat: go for it! Ich bin sicher, dass es die Chancen bei Personalern erhöht. Natürlich nur, wenn man nicht eine billige „Druckbetankung“ absolviert hat, sondern eine qualitativ hochwertige Weiterbildung.

Es schadet aber auch nicht, erst ins Berufsleben einzusteigen und sich anschließend
im Coaching weiterzubilden. Dann verfügt man über eigene Erfahrungen, die man reflektieren kann, und hat vermutlich auch ein eigenes Netzwerk als Marktzugang.

Was ist in einer Weiterbildung anders?

Diese Diskussionen zu führen und zu erleben, wie Studierende in Coaching-Sessions performen, hat mich ins Grübeln gebracht. Wenn man sich so anschaut, was Premium-Verbände wie der DBVC so an Anforderungen setzen und was Studierende auf die Beine stellen, könnte man sich fragen: Ob man da nicht Studien-Leistungen anrechnen kann?

Kann man – begründet! Deshalb bieten wir (Schwertl + Partner und die Business Academy Fresenius) jetzt Coaching-Weiterbildungen mit zwei Zugangswegen (Bachelor, Master) an, bei denen Studienleistungen angerechnet werden. Das ist für Studierende echt lukrativ, weil sie gegenüber marktüblichen Angeboten Zeit und Geld sparen.

Jetzt kommen (natürlich!) weitere Fragen:

  • Werde ich als junger Hochschulabsolvent überhaupt ernstgenommen?
  • Ist Lebenserfahrung nicht zwingend für eine wirkliche Coaching-Kompetenz?
  • Was ist in einer Weiterbildung eigentlich anders als im Studium?

Natürlich kann man Coaching studieren. Das haben Elke Berninger-Schäfer und ich schon im Jahr 2010 in einer Veröffentlichung konstatiert. Seitdem hat sich der Markt aber auch noch gewaltig entwickelt – wie Strikker & Strikker, aber auch Ebermann darlegen.

Was ist nun der Unterschied zwischen Studium und Weiterbildung? Antworten darauf gebe ich in Kürze im Coaching-Magazin (1/17; S. 33) unter der Überschrift „Häufig gestellte Fragen“ (erscheint am 22.2.17 in der Printausgabe).

Coaching-Evaluation

Die Mehrheit der Coaches meidet das Thema Coaching-Evaluation schlicht und schmerzfrei. Ambitionierte Evaluationsplattformen wie die von André Bischof, gewinnen zwar Preise, aber keine Kunden. Lieber wird behauptet, dass man (oder frau) einfach unbeschreiblich gut sei, die Nachfrage überwältigend und die Klienten entzückt seien. Was natürlich ziemlich dreist und mit wissenschaftlichen Erkenntnissen überhaupt nicht vereinbar ist.

Evaluationskarten – Hauptsache: bunt

Berger+Hardeland (2017). Coaching und Beratung evaluieren

Jetzt ist gerade eine Box mit „36 Impulskarten und Workbook für die eigene Professionalisierung“ bei Beltz erschienen. Ich habe mir das einmal angesehen – und war nicht überzeugt. Meine Rezension bei MWonline ist daher launisch, ausladend und teilweise sarkastisch. Aber Hand aufs Herz: Das Thema Evaluation im Coaching ist viel zu wichtig, um es dilettantisch zu bearbeiten. Und die Nummer mit den bunten Karten ist leider eine solche schräge. Auch wenn ich weiß, dass man in der Szene die anspruchsvollen Ansätze nicht liebt: Man kann es durchaus einfach machen, aber es muss ja nicht gleich so simpel sein.

Online-Coaching – ungeliebt und unterschätzt

Online-Coaching erfreut sich im deutschsprachigen Raum nicht gerade besonderer Sympathien. Die Daten, die Jörg Middendorf auf dem Erdinger Coaching-Kongress 2016 präsentierte, sprechen diesbezüglich Bände: 85 Prozent der 454 Teilnehmer seiner etablierten „Coaching Umfrage Deutschland“ erklären, dass sie klassisches Präsenz-Coaching nutzen.

Ich vermute stark, dass die breite Masse der befragten Coaches älteren Jahrgängen angehört und weniger technikaffin ist. Sie lehnen virtuelles Coaching ab mit der Selbstwert-stützenden Begründung, virtuelles sei kein „richtiges“ Coaching. Dann muss man sich damit – auf seine „alten Tage“ – nicht mehr anfreunden. Nach dem Motto: Was der Bauer nicht kennt, das isst er nicht … 😉

Alte Vorurteile verhindern, dass man Neues ausprobiert

Ich muss zugeben, ich selbst bin mit dieser Einstellung nach Erding gefahren und habe dort auch einige Havarien live mitverfolgt, die mich in meiner ablehnenden Einstellung bestärken konnten. Aber ich habe auch Inspirierendes gesehen: Und zwar die Präsentation von Dr. Elke Berninger-Schäfer sowie Heidi Kupke, den beiden Geschäftsführerinnen von CAI-World. Das hat mich sofort neugierig gemacht und angeregt, mich persönlich mit den Online-Möglichkeiten zu befassen. Obendrein entstand der Plan, gleich meine Studierenden damit zu konfrontieren.

Jetzt nach dem Semesterende muss ich vielleicht den Faktor Alter infrage stellen: Sind meine Studierenden etwa konservativer als ich? Nein, sie wollen erst einmal im überschaubaren Offline-Kontext Coaching lernen – ohne zugleich auch noch an allen möglichen Softwareschrauben drehen zu müssen …

Tja, mit den kausalen Schlüssen ist das eben so eine Sache. Wenn es das Alter nicht ist, dann ist es vielleicht fehlendes Wissen und Übung? Die Masse der Coaches kennt vermutlich weder die virtuellen Möglichkeiten im Einzelnen, noch den Stand der medienpsychologischen Forschung. Denn gerade die Kritik an fehlenden Kommunikationskanälen, die Mitte der 1980er-Jahre unter der Überschrift „Media Richness Theory“ formuliert wurde, und die sich m.E. auch in den Antworten der Coaching-Umfrage Deutschland spiegelt, ist längst überholt. Dies liegt nicht nur an neuen erweiterten technischen Möglichkeiten, sondern auch an mittlerweile differenzierteren medienpsychologischen Theoriebildungen. Demnach könnte man inzwischen den Spieß auch begründet umdrehen und behaupten: In etlichen virtuellen Settings hat man nicht nur gleichwertige, sondern möglicherweise sogar potentere Möglichkeiten als in der Offline-Beratungswelt zur Verfügung.

Spannende, neue Möglichkeiten

Ich weiß, das ist provokant! Aber nicht unbegründet. Im Portal „MWonline“ haben ich gerade das kleine Büchlein „Avatar-basierte Beratung in virtuellen Räumen“ besprochen.

Klaus Bredl, Barbara Bräutigam & Daniel Herz: Avatar-basierte Beratung in virtuellen Räumen. Wiesbaden: Springer Fachmedien. http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-16015-9Hier bekommt man Vorstellungen davon, was möglich ist und wie es psychologisch funktionieren kann. Die Lektüre sei empfohlen – und die breitere Diskussion um das Thema Online-Coaching fordere ich selbstverständlich ein. Ich bin überzeugt, virtuelles Coaching wird bislang in seinen Möglichkeiten noch völlig unterschätzt. Es wird in den nächsten Jahren aber zunehmend wichtiger werden und an Verbreitung deutlich zunehmen.

Grundlagenwerk: Coaching und Neurobiologie

Unsere klassischen, tradierten Vorstellungen vom Funktionieren der Psyche – wie wir sie aus der Psychoanalyse oder auch aus der Verhaltenstherapie kennen – wurden durch enorme Fortschritte der Neurobiologie der letzten beiden Jahrzehnte radikal in Frage gestellt. Das hat sich zwar hier und da schon herum gesprochen, doch darf man getrost daran zweifeln, dass die Erkenntnisse auch in der nötigen Breite und Tiefe angekommen  sind – und entsprechende Konsequenzen eben auch im Coaching zeitigen konnten.

Das hat natürlich Gründe. So bedarf es sicher einer gewissen mentalen Anstrengung, sich up to date zu halten. Die Theorie-Praxis-Kluft scheint insbesondere in der unregulierten Coaching-Szene nicht unerheblich zu sein. Daher kommt dieses Buch gerade richtig. Der Anspruch der Autoren ist, das erste neurowissenschaftlich fundierte Grundlagenwerk für Coaching vorzulegen.

Ein Grundlagenwerk

Gerhard Roth / Alica Ryba: Coaching, Beratung und Gehirn. Stuttgart: Klett-Cotta. https://www.klett-cotta.de/buch/Psychologie/Coaching_Beratung_und_Gehirn/74868Meine Rezension ist soeben im Portal „MWonline“ erschienen. Der Wert dieses Buchs liegt insbesondere in seiner breiten Perspektive, liest es sich in weiten Strecken doch wie ein Grundlagenwerk zur Allgemeinen Psychologie. Das ist jetzt für (Wirtschafts-)Psychologen, die in den letzten zehn bis 15 Jahren studiert haben, nicht wirklich neu 😉 aber den anderen im Coaching-Feld Tätigen empfehle ich das Buch umso mehr.

Bashing: Systemische Beratung

Da habe ich nicht schlecht gestaunt! Ich ließ mir das neue Magazin „changement“ vom Verlag (Handelsblatt) schicken. Beim ersten Durchblättern blieb mein Auge sogleich an einem Interview von Chefredakteur Martin Claßen mit Dr. Wolfgang Looss hängen: Allerweltsbegriff „systemisch“. Doch beim Lesen verdrehte ich sogleich die Augen, und schlug wenige Zeilen später nur noch die Hände über’m Kopf zusammen. Was für ein Bashing! Systemische Beratung wird von Looss undifferenziert  in die große Tonne gekloppt.

Kritik an der Bezeichnung „Systemiker“

Nun, Looss ist nicht der erste, der sich kritisch zum Thema systemische Beratung äußert. Im August diesen Jahres hatte Dr. Walter Schwertl eine Glosse mit ähnlichem Tenor in „Training aktuell“ publiziert. Beide argumentieren, „systemisch“ sei zu einer Marketing getriebenen Worthülse verkommen. Beide kritisieren die Bezeichnung „Systemiker“. Doch wo Schwertl Argumente liefert, wirft Looss alles undifferenziert in einen Topf und kippt dann als nächstes das Kind mit dem Bade aus.  Das hätte ich von ihm nicht erwartet. Denn ich schätze ihn sehr – gerade wegen seiner Erfahrung, seiner messerscharfen Analyse und auch seinem Engagement. Als Christopher Rauen und ich das Coaching-Magazin launchten, gehörte mein Interview mit dem Coaching-Pionier Looss dort zum „Starter-Kit“.

Da fügte es sich natürlich gut, dass ich Looss am vergangenen Wochenende auf der Mitgliederversammlung des DBVC traf. Auf sein Interview mit Claßen angesprochen reagierte er allerdings eher kurz angebunden und verwies auf zahlreiche schräge Websites der systemischen Szene. Im Weiteren haben wir uns dann vertieft und differenziert über Unterschiede zwischen den Kontexten Hochschule und Weiterbildung und den Konsequenzen für die Coaching-Professionalisierung unterhalten.

Warum das Kind mit dem Bade ausschütten?

Ich verstehe allerdings auch Martin Claßen nicht, warum er ein Interview mit diesem Tenor in die Startausgabe seines neuen Magazins aufnimmt. Claßen ist ein versierter und renommierter Unternehmensberater. Die „Change Management Studie 2010„, die er seinerzeit für „Capgemini Consulting“ angefertigt hat, habe ich nicht nur mit großem Interesse und Erkenntniszuwachs gelesen. Ich habe sie auch gleich meinen Studierenden als Leseempfehlung ans Herz gelegt. Sollten sich beiden Herren von der Überzeugung „only bad news are good news“ haben leiten lassen? Ich hätte ihnen dazu bestimmt nicht geraten. Seltsam auch, dass auf der zweiten Umschlagseite eine Anzeige erscheint, mit der die zum Urgestein der systemischen Beratung gehörende Dr. Barbara Heitger, Systemaufstellungsexperte Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd sowie eben Coaching-Pionier Dr. Wolfgang Looss gemeinsam zur Weiterbildung einladen.

Und man muss einfach dagegen halten: Unter dem Banner „systemisch“ mag  sich gar manches bunte bis zwielichtige Volk versammelt haben. Doch es gibt eben auch die Gegenbeispiele: Zu denen u.a. übrigens Dr. Walter Schwertl gehört, auch Professor Jürgen Kriz – und ich möchte mich ebenfalls dazu zählen.