Beobachtungsmanagement: Wenn sich die Sonne um die Erde dreht

Wir bewegen uns alle tagtäglich in Routinen. Und hinterfragen diese üblicherweise nicht: Das war halt immer so, das ist doch normal. Bis wir irgendwann stutzen: Muss das so sein? Was wäre, wenn es anders wäre, ginge, gemacht würde? Nun, Sie mögen das nicht, als mentaler Geisterfahrer, als Querulant zu gelten? Das kann ich verstehen. Es ist anstrengend. Es kann aber auch sehr erfrischend sein, sich im Beobachtungsmanagement zu üben!

Erinnern Sie sich an die Fragen ihrer Kinder: Warum ist die Banane krumm? Na ja, Kinder, die werden das schon noch lernen, wie das Leben so läuft, haben Sie gedacht … Wo kämen wir denn da hin, wenn da jeder denken würde, wie er wollte … Nachher dreht sich noch die Erde um die Sonne – statt anders herum …

Vergangenen Samstag habe ich an der FOM in Bonn u.a. das Thema Assessment Center gelehrt und zusammen mit Kollegen in einer Case Study ein AC entwickelt. Das ist nicht wahr, dachte ich, als ich beobachtete, wie bei den Studierenden die üblichen Reflexe einrasteten: Man wird „hart ran genommen“, durchs AC „geprügelt“ und auf „Herz und Nieren“ getestet … Bis auf einmal die Sache im Seminar kippte: Man könnte ja auch mal das Unternehmen beurteilen und die Art und Weise, wie es Kandidaten beurteilt. Holla, dachte ich mir, werden sie jetzt bockig, subversiv oder innovativ?

Coaching als Beobachtungsmanagement

Von Professor Dr. Siegfried. J. Schmidt und Dr. Walter Schwertl stammt das Diktum: Business-Coaching ist Beobachtungsmanagement. Wenn man das ernst nimmt, dann habe ich immer die Wahl, wie ich beobachte. Was passiert, wenn ich mir erlaube, anders zu beobachten?

Nehmen wir einmal ein typisches Coaching-Beispiel: Das Spannungsfeld Individuum und Organisation. Da werden jetzt einige seufzen! Der DBVC, ich komme hier wieder auf dessen Positionspapier zurück, beschwört aktuell das Brückenschlagen zwischen Individuum und Organisation. Nun, das Thema ist aber überhaupt nicht neu! Schön, dass es nun auch endlich der DBVC hervor hebt, könnte man gehässig kommentieren: „Immer häufiger erleben Coaches und Klienten, dass der Rückzug in vertraute beraterische Zweisamkeit mit dem gelegentlichen Blick auf organisatorische Zwänge nicht mehr ausreicht“, konstatiert das DBVC-Papier, um dann die Konsequenz zu ziehen: „Coaching muss also verstanden werden als Beratung in Organisationen (…) Unsere Beobachtung ist, dass Coaching heute verstärkt im Rahmen von Kulturentwicklung oder OE-Prozessen in Unternehmen angefragt wird.“

Coaching als Lückenbüßer?

Seit vielen Jahren schon warnen etliche angesehenen Autoren vor der Coaching-Falle Nummer 1: Einer Engführung des Coachings als Lückenbüßer und Remedur organisationaler Change-Management-Havarien. Allen voran Gerhard Fatzer (2008) – Change-Probleme werden individualisiert, der Mitarbeiter bekommt das „Problem“ zugewiesen, das eigentlich ein organisatorisches ist. Coaching verkommt dann zum Scherben aufkehren, zum Wunden lecken, zum Pflaster kleben. So auch Joana Krizanits (2007): „Coaching als Personen-Reparaturwerkstätte“ – Peter Höher (2007) und Andreas Taffertshofer (2009) sowie weitere Autoren schlagen in dieselbe Kerbe.

Zugrunde liegt eine Perspektivenwechsel. Es wird eine andere Unterscheidung in der Beobachtung gewählt. Klassisch wäre die Trennung zwischen Individuum und Organisation. Sie finden das normal? Das war aber nicht immer so! Diese Unterscheidung verdanken wir René Descartes (1596-1650). Dieser neuzeitliche Philosoph hat unser heutiges Denken maßgeblich beeinflusst. Doch die Wenigsten wissen darum. Er legte uns beispielsweise die Unterscheidung zwischen Körper und Geist ins Körbchen (ein Winkelzug seinerseits, um mit der damaligen geistlichen Obrigkeit klarzukommen: Körper & Seele). An dieser Unterscheidung haben sich Dekaden von Menschen abgearbeitet (und manche tun es heute noch): Der Geist ist wie der Kapitän auf der Brücke eines Schiffs. Er steuert, der Kahn folgt. „Descartes‘ Irrtum“ titelte 1994 der Neurobiologe António Damásio. Wir wissen heute, dass immer der ganze Körper arbeitet (Stichwort: Embodiment).

Oder: ein Perspektivenwechsel

Mit der Unterscheidung zwischen Individuum und Organisation ist es ähnlich: Eine Organisation ist nichts ohne die Individuen, die ihr die Mitgliedschaft (auf Zeit) erklären. Und Individuen gibt es doch auch nicht im luftleeren Raum. Sie entfalten sich temporär in organisationalen Kontexten. Die Organisation lässt sie oder behindert sie. In anderen Organisationen gibt es andere Bedingungen. Warum trennen wir gedanklich Individuen und Organisationen? Macht das Sinn oder führt das in die Irre?

Es kommt darauf an: Betrachte ich Organisationen als eine Maschine, die aus allerlei Teilen (z.B. Rädchen) besteht? Oder denke ich systemisch Organisationen als soziale und kommunikative Systeme? Fritz Simon hat das einmal so erklärt: Ein Schachspiel besteht klassischerweise auf Figuren und einem Brett. Leider erklärt das überhaupt nichts. Denn eigentlich besteht ein Schachspiel aus einer Reihenfolge von Spielzügen! Dieser Perspektivenwechsel macht einen gewaltigen Unterschied.

Wenn ich Coaching systemisch verstehe, dann kann es gar nichts anderes sein als Organisationsberatung. Coaching soll doch seine Wirkung nicht nur im stillen Kämmerlein entfalten, sondern im organisationalen Kontext. Es wird von der Organisation, wenn nicht explizit beauftragt, so zumeist doch bemerkt, oft aktiv beobachtet und nicht selten kommentiert. Coaching zielt nicht nur auf die Veränderung eines Individuums, sondern auch auf die Veränderung der Organisation (durch die kompetentere Führungskraft). Wenn aktuell im DBVC-Papier der Graben zwischen Individuum und Organisation überbrückt wird, bleibt unbearbeitet, dass die Unterscheidung zwischen beiden das eigentliche Problem neuzeitlichen Denkens seit René Descartes darstellt.

Der Coach als Spielverderber

Coaching trifft aber auf Organisationen, die an die Unterscheidung zwischen Individuum und Organisation glauben – und sich damit jede Menge Probleme einhandeln, an denen sie dann – unverstandener Maßen – leiden. Der Coach mit dem integrativen Blick sitzt dann schnell zwischen allen Stühlen: Denn es gilt in dieser verqueren Logik, Diskretion des Kunden einerseits und organisationalen Lern-Mehrwert für die Organisation andererseits behutsam auszubalancieren. Im alten Denken ist das ein Problem: entweder – oder. Wie kann nun die Organisation ihren Anteil am Coaching-Problem erkennen und konstruktiv bearbeiten? Die individualisierende Sündenbock-Strategie ist für die Organisation sehr verlockend: Die Mannschaft erreicht ihre Ziele nicht – dann wird eben der Trainer ausgewechselt! Warum „das“ unnötig verkomplizieren?

Der Coach ist hier Spielverderber. Er geht auf die Metaebene: Was ist der Mehrwert des Problems für das ganze Unternehmen? Solche freche Fragen muss man sich natürlich erlauben können! Werden damit doch andere – neben dem Trainer – zur Verantwortung gezogen. Hat man für solche übergriffigen, weil das Ganze betrachtenden Diagnosen das Vertrauen seines Auftraggebers? Oder fliegt man achtkantig raus? So zu denken ist durchaus riskant!

Postheroisches Management

Doch der Fokus aufs Individuum allein ist unverantwortlich einseitig. Ein Beispiel: Belegschaften lassen ihre neuen Geschäftsführer (die, mit den neuen Besen) im Zweifelsfall am ausgestreckten Arm verhungern. Die ans Heldentum in der Führung Glaubenden sind dann „arme Willys“.

Manche Führungskräfte haben verstanden, dass der Glaube an Helden genau diesem alten, überholten Denken entspringt. Gerne zitiere ich noch einmal Bert Brechts Fragen eines lesenden Arbeiters: „Cäsar schlug die Gallier. Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?“ In der Tat hatte er noch weit mehr Begleiter neben dem Koch.

Deshalb ändern heute Führungskräfte, die begriffen haben, dass diese alten – angeblichen – Weisheiten unsinnig sind, ihr Verhalten und arbeiten mit und für das Team. Die, die meinen, dass die altgedienten Glaubenssätze ewig gelten werden, werden sich in den nächsten Monaten und Jahren auf der Verliererstraße wieder finden. Weil sich die Welt in den letzten Jahren gravierend verändert hat und weiter verändern wird.

Coaching ist ein echtes Abenteuer: Erlaube ich mir, gegen den Strich zu denken? Oder will ich nur meine Vorurteile bestätigt haben? Das ist für mich der Mehrwert von Coaching. Alles andere wäre sein Geld nicht wert.

Der Coach als Zehnkämpfer?

Der DBVC veröffentlicht aktuell ein Positionspapier zum Thema Organisationsbezüge im Coaching. In diesem wird u.a. die Rolle des Coachs beleuchtet. Was kann man daraus lernen?

„Coaching als Arbeitsform zielt auf die vielfältigen Verbindungsstellen und Bezüge zwischen dem Bereich der Person und jenem der Organisation. Bewusst wird hier thematisiert und multiperspektivisch untersucht, welche wechselseitigen Einflüsse zwischen dem subjektiven Erleben des/der Menschen und dem gegebenen sozialen, institutionellen, juristischen und wirtschaftlichen Kontext jeweils wirken. Dieser mehrfache Fokus unterscheidet Coaching von anderen Beratungsvarianten, die sich entweder aus der Leitidee des überwiegend „psycho“-logischen Herangehens speisen (Therapie, Counseling) oder in einer sachlogischen Orientierung vordergründig ‚die Verhältnisse‘ untersuchen bzw. sich auf sachlich-technische Gegebenheiten und Interventionsmöglichkeiten beschränken“, heißt es dort.

Dem kann man leicht zustimmen, dass ein multidisziplinärer Background im Coaching hilfreich ist. Viele Probleme in Unternehmen entstehen erst durch die zersplitterte Sicht von Einzeldisziplinen. Im schlimmsten Fall beanspruchen diese auch gleich die Lufthoheit für sich selbst und werten die Sichtweisen anderer ab. Ein in meinen Augen herbe missglückter Versuch mag hier als Beispiel dienen: Im Jahr 2010 hat die damalige Vizepräsidentin des Berufsverbands der Deutschen Psychologinnen und Psychologen (BDP), Thordis Bethlehem, die Lufthoheit übers Coaching für die Psychologie reklamiert. Heute hat sich der BDP dem Roundtable der Coachingverbände eingereiht.

Von der Eier legenden Wollmilchsau …

Irritierend sticht mir nun aber eine Formulierung im DBVC-Papier ins Auge, die die Schlussfolgerung aus dieser Multidisziplinarität zieht: „Der Coach wird zum Zehnkämpfer und zum Integrator, der als Mitglied in Beratungssystemen abgleicht, klärt, konzipiert, anregt, konfrontiert und steuert.“ Die Metapher vom Coach als Zehnkämpfer stammt ursprünglich von Dr. Bernd Schmid. Sie ist zweideutig und verleitet meines Erachtens zu einer völlig überzogenen Rollenbeschreibung á la Eier legende Wollmilchsau. Der Master-Coach hat alles im Blick!

Ich halte das – wie an anderer Stelle schon ausgeführt – für ziemlich überzogen, unwahrscheinlich und letztlich für arrogant, die Rolle des Coachs dermaßen (Sahnehäubchen-Modell) aufzuladen. Er oder sie soll als Ober-Sachbearbeiter allen anderen Disziplinen nicht nur das Wasser reichen, sondern fügt diesen – im Zweifelfall auch als Oberlehrer, wenn im Papier auch das Bild des Dirigenten benutzt wird – der Weisheit letzten Schluss, die Quintessenz hinzu: „Der Coach übernimmt in diesem Konzert die Rolle des Anwalts für allerlei Lernprozesse, seien sie nun individuell oder kollektiv.“

… zum begnadeten Maestro

Der Gebrauch von Metaphern ist mitunter nicht ungefährlich. Bescheidene Frage daher: Um welche Art Dirigent soll es sich beim Coach denn handeln? Denn welcher Normalsterbliche sollte solche genialen Meisterleistungen am Fließband produzieren können? Und welcher Coach sollte sich wachen Auges und freiwillig diesem Wettstreit mit allen anderen Disziplinen ausliefern? Wäre Demut nicht eine bessere Tugend für einen Coach? Das würde gewiss auch vor drohender Blamage durch Überforderung schützen: Ich weiß, dass ich nichts weiß! Nichtwissen ist für Coaches eine nicht zu unterschätzende methodische Kompetenz.

Wie gut, dass es inzwischen auch postheroische Varianten der Orchesterleitung gibt. Aber vielleicht wird ja andersherum ein Schuh draus: Der Zehnkämpfer verkauft sich einfach besser!

Mein Supervisor ist jetzt auch Coach?

Jahrelang hat die Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv) mit der Coaching-Branche gehadert. In einer Stellungnahme („Das Ende eines unerklärlichen Unterschieds“) erklärte sie 2011 den Unterschied zwischen Coaching und Supervision einseitig für obsolet. Zur Überraschung einiger Beobachter änderte die DGSv dann im Jahr 2016 ihren Namen in Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e.V. und firmiert seitdem gleichfalls als Coach-Verband. Aktuell verkündet nun die DGSv in ihrem Dossier (Thema: Mein Coach ist Supervisor/in): „Coaching wie es die DGSv versteht, wird jetzt am Maß der Supervision gemessen“.

Na, da mag sich doch der Eine oder die Andere die Augen reiben … Ich persönlich hatte mir den Unterschied bislang so erklärt: „Einen nicht unwesentlichen Unterschied zwischen beiden bildet der verschiedenartige Tätigkeitsrahmen: Profit- vs. Non-Profit-Bereich (wirtschaftliche und – vor allem – kulturelle Rahmenbedingungen). So wird der Supervision seitens des Coachings gerne ‚Wirtschaftsfeindlichkeit‘, dem Coaching seitens der Supervision entsprechend ‚Wirtschaftshörigkeit‘ vorgeworfen“ (S. 6). So schmunzele ich. Und mutmaße, die alte Narbe schmerzt noch immer …

Verbandspolitik versus Wissenschaft?

Allerdings wundert mich, dass die DGSv in ihrem aktuellen Dossier einen weiteren Unterschied markiert, nämlich den zwischen Verbandstätigkeit und Forschung: „Für die Wissenschaft ist eine systematische Unterscheidung von Supervision und Coaching wichtig“. Soll man sich dabei nun denken, dass es diesen Unterschied offenbar gibt, der Verband ihn aber beliebt zu ignorieren? Ein Schelm, der solches unterstellen würde?

Noch verwunderlicher scheint mir aber, was dann im Anschluss an den Dossier-Einleitungstext an „Forschungsliteratur“ angeführt wird – offenbar als Service für die Mitglieder gedacht. Beispielsweise die Veröffentlichung von Jansen, Mäthner & Bachmann aus dem Jahre 2003. Schöner Text seinerzeit, aber inzwischen doch arg überholt. Thomas Bachmann – und etliche andere – haben seitdem deutlich Weiterführendes veröffentlicht. Dies trifft auch auf den Text von Möller & Kotte aus dem Jahre 2011 zu. Beide Autorinnen und zwei weitere haben im Jahr 2016 in derselben Zeitschrift ein Update veröffentlicht: „Der Stand der Coachingforschung“. Auch ein Beitrag von Romina Henle aus dem Jahre 2009 zum Thema Coach-Pools erscheint mir doch aufgrund der verstrichenen Zeit nicht mehr sonderlich aktuell zu sein.

So mag man sich fragen, welcher mit der Coaching-Forschung intim Vertraute mag wohl diese illustre Liste verfasst haben? Und zu welchem speziellen Zweck? Etwa dem, die Lufthoheit beim Thema Coaching zu reklamieren?

Und dann ist mir aufgefallen, dass die beiden Beiträge aus der Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (Jansen et al. sowie Möller & Kotte) auf der DGSv-Website im Volltext präsentiert werden. Auf der offiziellen Website des Verlags hingegen sind sie zahlungspflichtig.

„So viele Berichte. So viele Fragen“, resümiert Bert Brecht zum Schluss seines Gedichts „Fragen eines lesenden Arbeiters“ (Vers 27 – 28). Ich bin gespannt auf Antworten.

Implementierung von Coaching in Organisationen

Das diesjährige Spezial Coaching von managerSeminare (Beilage zum Juni-Heft) bietet wieder eine interessante Mischung. Dabei ragt für mich das Interview mit Dr. Thomas Bachmann heraus. Redakteur Andree Martens befragte diesen zu einer Studie der Berliner Forschungsgruppe (artop GmbH), die schon im vergangenen Jahr ausführlich in der Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC 3/16) erschienen war. Es geht um vier verschiedene Verständnistypen von Coaching, die maßgeblich für die Implementierung in Organisationen sind.

Erste Erkenntnis: Es gibt in der Praxis offenbar weder ein strikt einheitliches Muster der Implementierung, noch eine Fülle unvergleichbarer Ansätze. Bachmann und Kollegen finden hingegen vier typische Muster, die sich nach den Dimensionen Kontrolle durch die Organisation (Autonomie vs. Steuerung) sowie Zielgruppennutzen (Person vs. Organisation) beschreiben lassen und offenbar weitgehend implizit sind:

  1. Therapie/Heilung (Autonomie/Person). Das Coaching ist primär personenfokussiert, die Steuerungsabsicht des Unternehmens tritt in den Hintergrund. Ob Kummerkastenfunktion, Trösten, Pampern oder aufwändige Persönlichkeitsentwicklung, alles hat Platz in der Black Box. Der Return on Investment interessiert die Unternehmen offenbar weniger, man möchte den Mitarbeitern prinzipiell etwas Gutes tun. Typische Themen: Work-Life-Balance sowie Zeit- und Selbstmanagement. Dieses Verständnis ist der am häufigsten auftretende Typ.
  2. Selbstorganisation/Empowerment (Autonomie/Organisation). Bei diesem Coachingverständnis steht die verbesserte Zusammenarbeit im Fokus. Führung und Rollenklärung sind daher wichtige Themen. Mit diesem prinzipiellen Blick auf Potenzialentwicklung verbindet sich auch eine gewisse Ergebnisoffenheit der Organisation. Dieses Verständnis ist der am zweithäufigsten auftretende Typ.
  3. Expertenberatung/Optimierung (Steuerung/Organisation). Die Organisation versucht, Coaching zu funktionalisieren, damit der „Laden läuft“. Der Erwartungsdruck ist eher hoch. Typische Themen: Konflikte, Teamprobleme, Mikropolitik und Entscheidungen. Personale Problemstellungen geraten dann weniger in den Blick. Dieses Verständnis ist der am dritthäufigsten auftretende Typ.
  4. Pädagogik/Erziehung (Steuerung/Person). Hier stehen erzieherische Absichten der Organisation im Fokus. Bei Mitarbeitern werden Defizite diagnostiziert, die im Coaching bearbeitet werden sollen. Typische Themen: Standing und Auftreten. Auch hier ist ein Erwartungsdruck spürbar, vor allem auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter. Organisatorische Anteile an Problemen werden allerdings gerne ausgeblendet. Dieses Verständnis ist der seltener auftretende Typ.

Organisationskultur macht den Unterschied

Diese vier verschiedenen Coaching-Verständnistypen ließen sich empirisch via Clusteranalyse bestätigen. Als Erklärung verweisen die Berliner Forscher auf implizite Theorien über Lernen und Veränderung und damit auf verschiedene Wertorientierungen bzw. Organisationskulturen.

Damit haben wir nun einen tragfähigen neuen Ansatz zur Verfügung, der alte Etiketten wie Defizit- vs. Potentialorientierung oder auch das Reifegradmodell an Erkenntnisgewinn übersteigt. Auch das von Wolff (2012) präsentierte sogenannte Funktionspendel, das Eingang in das DBVC-Coaching-Kompendium gefunden hat, dürfte damit in den Hintergrund treten.

Framing – Über die Wirkung von Sprache

Über das Thema, wie Sprache die Wahrnehmung der Welt beeinflusst, ist schon viel gesprochen worden. Auch darüber, welche Wirkung von Sprache auf unser Urteilen festzustellen sind. Im Zusammenhang mit dem US-amerikanischen Wahlkampf elektrisierte nun die These, es sei ein gezieltes Framing, also eine manipulative Inszenierung, geschehen. Sprache ist verräterisch – wenn es auch der eine oder die andere nicht gleich bemerkt haben sollte.

9783869622088In meinem Beitrag für managementwissenonline.de habe ich das Buch von Elisabeth Wehling besprochen und diesem das Lehrbuch von Jörg Matthes gegenüber gestellt. Fazit: Ja, man kann an Sprache so ran gehen und ihre Mechanismen erforschen. Aber man sollte es kritisch und seriös machen. Dass oft von Steuerlast statt von Steuerbeitrag gesprochen wird, ist ein Beispiel, das zeigt, wie man Menschen mit Frames (Rahmen, Perspektiven) steuern kann. Das mag einleuchten. Doch der kritische Leser wartet bei Frau Wehling vergeblich auf Häufigkeitsstatistiken. Man bekommt aber nur einzelne Belege. Was nicht gerade das Vertrauen in ihre Argumentation unterstützt.

Framing vs. Qualitative Inhaltsanalyse

Jörg Matthes (2014). FramingJörg Matthes geht da nüchterner vor. Sein Lehrbuch klärt nicht nur die Begrifflichkeiten, sondern legt auch die Entwicklungsgeschichte dar. Dann werden Forschungslogik und Methoden dargelegt. All das geschieht recht umsichtig, kritisch und – welche Freude – nicht verquast, sondern leicht verständlich. Daher ist auch das Kapitel über empirische Befunde sehr erhellend, weil nur so deutlich wird, was man belastbar sagen kann und wo die Spekulation lauert. Dass Framing nicht zur Universalwaffe taugt, sich ihm trotzdem gerne in der Absicht bedient wird, versteht man leicht, wenn man sich die Weiterentwicklungen in der Theoriebildung anschaut. Es wird halt gerne versucht, so manches unter dem Framing-Dach unterzustellen, was da nicht unbedingt hingehören muss, so die abschließend, ernüchternde Kritik des Autors.

Philipp Mayring (2015). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken (12. Aufl.)Da lobe ich mir doch die gute alte Inhaltsanalyse nach Mayring, die die Nachvollziehbarkeit methodisch verankert hat. Ich lasse gerne meine Studierenden mit dieser Methode arbeiten, erscheint mir ihre Validität gegenüber anderen Methoden doch deutlich ausgeprägter zu sein.

 

Rollenkonflikt: Chef als Coach

Bei der Anfrage konnte ich natürlich nicht kneifen: Zum Thema habe ich mich ja schon öfters kritisch zu Wort gemeldet. Jetzt wollte Nicole Bußmann, Chefredakteurin von managerSeminare, nicht nur wissen, warum ich das Konzept Chef als Coach als Rollenkonflikt grundsätzlich ablehne. Ich sollte Führungskräften doch bitte schön einmal konkret an Beispielen aufzeigen, was das Problem damit im Führungsalltag sei.

Zudem sollte ich trotz meiner Vorbehalte den Führungskräften aufzeigen, ob und wie sie von einer coachenden Haltung profitieren könnten. Das können sie natürlich zweifellos, so meine Antwort in der aktuellen Mai-Ausgabe, indem sie sich im Zuhören üben, im Fragen, im Einnehmen einer Metaperspektive und darin, Komplexität und Dynamik zu respektieren.

Chef als Coach: Spagat mit Verletzungsrisiko

Nur Coach im eigentlichen Sinne – das ist unverhandelbar – können und sollen Führungskräfte eben nicht sein. Weil der Rollenkonflikt unlösbar ist. Ich denke, es wäre viel fürs Miteinander im Unternehmen gewonnen, wenn sich die Risiken und Nebenwirkungen einer vermeintlich einfachen Lösung verstärkt herum sprechen würde. Und Führungskräfte das Verletzungsrisiko beim Spagat erkennen würden. „Führungskräfte sollen führen. Und Coaches sollen coachen,“ sagte Coaching-Pionier Dr. Wolfgang Looss schon vor etlichen Jahren. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Coaching als Selbstoptimierung?

Derzeit kann man am Kölner Theater eine schöne Komödie sehen: „Wir wollen Plankton sein“ – von Julian Pörksen. Es geht darum, wie man heute noch Theater machen kann, wo doch schon alles gesagt worden ist? Dabei geht es gar nichts so sehr um abgründig existenzielle Fragen wie bei Samuel Beckett. Sondern es wird schlicht der Status der totalen Erschöpfung festgestellt. Alles Fragen, alles Antworten hat sich tot gelaufen. Doch die Maschine der Selbstoptimierung rattert weiter – im Leerlauf.

Was für eine schöne Metapher. Und kein Schelm, dem gleich die Stichworte Hyperaktivität und Burnout dazu einfallen. Sind das nicht oft die Themen, die Menschen umtreiben, ins Coaching zu kommen, weil – da muss doch noch was gehen …? Da kann man dann auch schön auf die dicke Weltuntergangstrommel hauen. Oder bescheidener formulieren: „Das kann doch nicht alles gewesen sein …“. So textete seinerzeit Wolf Biermann (den ich übrigens Anfang der 1990er-Jahre die Ehre hatte, intensiv zu interviewen, was dann in mehreren Beiträgen in Print und Rundfunk erschien).

Revolutionär oder konterrevolutionär?

Pörksen ist da als Autor klar, einfach und konträr zu den Vorläufern, indem er die Parole ausgibt: Verschwende eine Zeit! Ist das nun revolutionär oder konterrevolutionär? Oder schlicht das richtige Stück zur richtigen Zeit, wie Christian Bos im Kölner Stadtanzeiger mutmaßt?

Nichtstun als Tun. Sabotage als Agitation. Wenn die Mittelmäßigkeit wieder zur Normalität wird, wird Entspannung rehabilitiert. Vita activa, vita contemplativa – wenn das nicht ein gutes Thema für’s Coaching ist …

Digitaler Wandel – wie er gelingt

Mit future|works habe ich im letzten Semester in der Gestaltung des Kurses „Angewandte Organisationspsychologie“ an der Hochschule Fresenius in Köln kooperiert. Im Laufe unserer Gespräche entstand die Idee, meine Sichtweise zum Thema digitaler Wandel und die Herausforderungen aus organisationspsychologischer Sicht einmal zu bündeln. So enstand dieses Interview.

Es gibt noch viel zu tun

Derweil ich die Hausarbeiten meiner Studierenden lese, gehen meine Gedanken weiter. Es ist beispielweise naiv, davon auszugehen, dass die sog. Digital Natives quasi automatisch bzw. qua Geburt (Gen Y, Gen Z …) verstanden haben müssen, worum es geht, welche Auswirkungen der Wandel produzieren wird und welche Schlüsse man ziehen sollte. Manche haben das zweifelsohne begriffen, doch andere sind noch lange nicht da angekommen – was sie gemeinsam haben mit etlichen deutschen Unternehmenslenkern, -beratern und Kommentatoren 😉

Coaching-Studium

In der Tat ist das eine wichtige und schlaue Frage:  Kann man Coaching studieren? Und die nächste folgt sogleich: Was ist in denn in einer Weiterbildung anders als im Coaching-Studium? Und so fragen mich meine Studierenden zum Semesterende regelmäßig: Jetzt sagen Sie mal, soll ich gleich eine Coaching-Weiterbildung auf den Kurs aufsetzen oder erst einmal in den Job gehen, Berufserfahrungen sammeln und dann ggf. später eine Coaching-Weiterbildung drauf setzen?

Meine Antwort ist seit Jahren die gleiche: Die Weiterbildung wäre m.E. eine ideale Ergänzung z.B. für Wirtschaftspsychologen, die sich auf Personal- und Organisationsentwicklung spezialisiert haben. Wenn einen dann noch das Thema fasziniert und man spürt, dass man dafür ein Händchen hat: go for it! Ich bin sicher, dass es die Chancen bei Personalern erhöht. Natürlich nur, wenn man nicht eine billige „Druckbetankung“ absolviert hat, sondern eine qualitativ hochwertige Weiterbildung.

Es schadet aber auch nicht, erst ins Berufsleben einzusteigen und sich anschließend
im Coaching weiterzubilden. Dann verfügt man über eigene Erfahrungen, die man reflektieren kann, und hat vermutlich auch ein eigenes Netzwerk als Marktzugang.

Was ist in einer Weiterbildung anders?

Diese Diskussionen zu führen und zu erleben, wie Studierende in Coaching-Sessions performen, hat mich ins Grübeln gebracht. Wenn man sich so anschaut, was Premium-Verbände wie der DBVC so an Anforderungen setzen und was Studierende auf die Beine stellen, könnte man sich fragen: Ob man da nicht Studien-Leistungen anrechnen kann?

Kann man – begründet! Deshalb bieten wir (Schwertl + Partner und die Business Academy Fresenius) jetzt Coaching-Weiterbildungen mit zwei Zugangswegen (Bachelor, Master) an, bei denen Studienleistungen angerechnet werden. Das ist für Studierende echt lukrativ, weil sie gegenüber marktüblichen Angeboten Zeit und Geld sparen.

Jetzt kommen (natürlich!) weitere Fragen:

  • Werde ich als junger Hochschulabsolvent überhaupt ernstgenommen?
  • Ist Lebenserfahrung nicht zwingend für eine wirkliche Coaching-Kompetenz?
  • Was ist in einer Weiterbildung eigentlich anders als im Studium?

Natürlich kann man Coaching studieren. Das haben Elke Berninger-Schäfer und ich schon im Jahr 2010 in einer Veröffentlichung konstatiert. Seitdem hat sich der Markt aber auch noch gewaltig entwickelt – wie Strikker & Strikker, aber auch Ebermann darlegen.

Was ist nun der Unterschied zwischen Studium und Weiterbildung? Antworten darauf gebe ich in Kürze im Coaching-Magazin (1/17; S. 33) unter der Überschrift „Häufig gestellte Fragen“ (erscheint am 22.2.17 in der Printausgabe).

Coaching-Evaluation

Die Mehrheit der Coaches meidet das Thema Coaching-Evaluation schlicht und schmerzfrei. Ambitionierte Evaluationsplattformen wie die von André Bischof, gewinnen zwar Preise, aber keine Kunden. Lieber wird behauptet, dass man (oder frau) einfach unbeschreiblich gut sei, die Nachfrage überwältigend und die Klienten entzückt seien. Was natürlich ziemlich dreist und mit wissenschaftlichen Erkenntnissen überhaupt nicht vereinbar ist.

Evaluationskarten – Hauptsache: bunt

Berger+Hardeland (2017). Coaching und Beratung evaluieren

Jetzt ist gerade eine Box mit „36 Impulskarten und Workbook für die eigene Professionalisierung“ bei Beltz erschienen. Ich habe mir das einmal angesehen – und war nicht überzeugt. Meine Rezension bei MWonline ist daher launisch, ausladend und teilweise sarkastisch. Aber Hand aufs Herz: Das Thema Evaluation im Coaching ist viel zu wichtig, um es dilettantisch zu bearbeiten. Und die Nummer mit den bunten Karten ist leider eine solche schräge. Auch wenn ich weiß, dass man in der Szene die anspruchsvollen Ansätze nicht liebt: Man kann es durchaus einfach machen, aber es muss ja nicht gleich so simpel sein.