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Organisationscoaching: Permanenter Schwebezustand

Coaching zwischen Person und Organisation: Hier kommt ein weiterer Beitrag zum DBVC-Thema Organisationsbezüge im Coaching. Hierzu hatte ich vor kurzem ja einige kritische Anmerkungen formuliert. Insbesondere finde ich die Metapher vom Coach als Zehnkämpfer (Schmid) wenig gelungen, weil (arrogant) missverständlich. Zudem habe ich angemerkt, dass das Thema  Brückenschlag zwischen Individuum und Organisation überhaupt nicht neu ist. Aber mit dieser Veröffentlichung von Eberhard Hauser und Dr. Wolfgang Looss in der Zeitschrift Wirtschaftspsychologie aktuell (2/17),  kommen jetzt noch einige neue Aspekte ins Spiel.

Zunächst muss hervorgehoben werden, dass diese Veröffentlichung deutlich reflektierter erscheint als das DBVC-Papier. Das muss nicht überraschen, denn beide Autoren sind ja nun wirklich alte Haudegen und Experten im Feld – ich erinnere gerne an meine Interviews mit Hauser und Looss 😉 Und man weiß ja nicht, wie der Redaktionsprozess dieses DBVC-Papiers verlaufen ist (ich war da nicht involviert).

Balance zwischen Transparenz und Diskretion

„Coaching operiert von jeher sehr bewusst im Zwischenraum zwischen individueller und organisatorischer Perspektive mit all ihren Wechselwirkungen“ (S. 32), konstatieren die beiden Autoren. Was diverse Dilemmata erzeugen mag: So muss der Coach bspw. die Balance zwischen Transparenz und Diskretion halten. Das kann schwierig werden. Doch zu dem Thema gibt es auch schon reichlich fachliche Hintergrundlektüre. So haben früh sowohl Schmid & Hipp (2003) als auch Limpächer & Limpächer (2003) das Thema Dreieckskontrakt ins Spiel gebracht: Auftraggeber, Klient und Coach sollten sich zur professionellen Auftragsklärung zusammensetzen.

Der Erdinger Coaching-Kongress 2015 hatte das Thema dann umfassend und breit im Visier. Und in seinem Beitrag für die Zeitschrift wirtschaft+weiterbildung (2/15) zeigte Dr. Walter Schwertl, dass man nicht im Dilemma verharren muss, sondern dass die Lösung auf der Metaebene liegen kann: Ziel des Coachings muss immer das Wohl und die Weiterentwicklung der gesamten Organisation sein. Dann werden partielle Interessenslagen erkannt, besprechbar gemacht und relativierbar.

Damit erweitert sich der Fokus erneut: Wenn der Coach als Anwalt der gesamten Organisation unterwegs ist, reitet er den sprichwörtlichen Tiger: Denn alle Stakeholder haben ihre eigenen Interessen und wollen die auch an den Mann (die Frau oder die/den Coach) bringen. Früher nannte man die hieraus entstehende Anforderung an den Coach Neutralität. Dann sah man ein, dass Coaches auch nur Menschen sind und nannte es Allparteilichkeit. Doch auch das wird inzwischen von in der Stakeholderanalyse versierten Kollegen als verharmlosend kritisiert. Ich erinnere mich, wie ich seinerzeit als Chefredakteur des Coaching-Magazins mit Hüseyin Özdemir um das Thema Organisationscoaching gerungen habe: Ob das denn überhaupt gehen kann und wenn ja wie?

Der Coach als Anwalt der gesamten Organisation

Meine Überzeugung ist, der Beitrag aus dem Jahr 2008 ist immer noch lesenswert. Interessanterweise nahm Professor Bernhard Hauser (HAM) den Faden auf dem Erdinger Coaching-Kongress 2016 wieder auf (worauf sich dann für mich ein anregendes Gespräch mit ihm entsponn). Eberhard Hauser und Dr. Wolfgang Looss greifen nun aktuell diesen Aspekt auf: „Vor Jahren haben wir unserem jungen Nachwuchs noch vermittelt, dass man es tunlichst vermeiden sollte, mehrere Rollen in einem Veränderungsprojekt einzunehmen“ (…) „Handwerklich ist das für professionell junge Kollegen sicher immer noch vernünftig. Gleichzeitig geht es allerdings auch darum, mit zunehmender Erfahrung die Schutzmauer der Diskretion nicht mehr pauschal  als organisatorische Regelung (‚Schweigepflicht‘) zu etablieren, sondern gewissermaßen in die Person des Coaches zu verlagern. Die Beratungsperson muss dann wirksam und glaubwürdig vermitteln, dass sie in mehreren organisatorischen Kontexten operieren kann, ohne irgendeinen ‚Verrat‘ zu begehen“ (S. 38).

Nun muss man wissen, dass Bernhard und Eberhard Hauser Brüder sind. Aber auch die anderen am DBVC-Papier beteiligten Protagonisten kennen sich und tauschen sich regelmäßig aus. Wie kann es also sein, dass aus soviel Kompetenz und Know-how ein so mittelmäßiges Papier erwachsen ist? Wie gesagt, ich weiß es nicht. Festzuhalten gilt allerdings,

  • das Thema ist alles andere als neu
  • die Anforderungen an den Coach für solcherlei Aufträge sind hoch
  • ob allerdings Organisationen den Mehrwert eines solchen Coachings erkennen und honorieren wollen, da bin ich mir (leider) weniger sicher
  • im Gegenteil befürchte ich, weil das Maschinenmodell mit seiner Rädchen-im-Getriebe-Logik sich weiterhin größter Beliebtheit erfreut, dass Unternehmen  das 1:1-Coaching präferieren werden: Nicht das System ist problematisch. Der Einzelne hat ein Problem. Und wenn sich das nicht abstellen lässt, ist der Einzelne ein Problem (wie damals bei den alten Israeliten: der Sündenbock bekam alle Sünden aufgeladen und wurde dann in die Wüste gejagt)
  • es sei denn, man hat einen mächtigen Entscheider im Unternehmen auf seiner Seite, der einem den Rücken frei hält, der systemisch denkt und führt. Dann können Unternehmen (und auch Coaches) Sternstunden der Koproduktion erleben

Die eine Frage

Somit läuft die Sache auf die eine Frage hinaus: In welchen Unternehmen gibt es die Sorte an intelligenten und weisen Entscheidungsträgern, die nachhaltige, systemische Lösungen statt individualisierter Bauernopfer wollen?

Womit wir nun zum Schluss auch wieder bei der Headline anknüpfen können: Permanenter Schwebezustand (ich mag diesen psychoanalytischen Ausdruck ja eigentlich nicht so sehr) – wo sind die Baustellen, wo man wirklich etwas verändern will – und Coach dann auch darf? Wird man nur in die geostationäre Umlaufbahn gelassen? Soll man Pflaster kleben? Oder möchte eine Organisation den Coach wirklich als Ressource nutzen?

Ich mag ja diese Art von Herausforderung. Da blühe ich auf! Alles andere ist business as usual. Kann ich auch – ist aber auf die Dauer langweilig 😉

Beobachtungsmanagement: Wenn sich die Sonne um die Erde dreht

Wir bewegen uns alle tagtäglich in Routinen. Und hinterfragen diese üblicherweise nicht: Das war halt immer so, das ist doch normal. Bis wir irgendwann stutzen: Muss das so sein? Was wäre, wenn es anders wäre, ginge, gemacht würde? Nun, Sie mögen das nicht, als mentaler Geisterfahrer, als Querulant zu gelten? Das kann ich verstehen. Es ist anstrengend. Es kann aber auch sehr erfrischend sein, sich im Beobachtungsmanagement zu üben!

Erinnern Sie sich an die Fragen ihrer Kinder: Warum ist die Banane krumm? Na ja, Kinder, die werden das schon noch lernen, wie das Leben so läuft, haben Sie gedacht … Wo kämen wir denn da hin, wenn da jeder denken würde, wie er wollte … Nachher dreht sich noch die Erde um die Sonne – statt anders herum …

Vergangenen Samstag habe ich an der FOM in Bonn u.a. das Thema Assessment Center gelehrt und zusammen mit Kollegen in einer Case Study ein AC entwickelt. Das ist nicht wahr, dachte ich, als ich beobachtete, wie bei den Studierenden die üblichen Reflexe einrasteten: Man wird „hart ran genommen“, durchs AC „geprügelt“ und auf „Herz und Nieren“ getestet … Bis auf einmal die Sache im Seminar kippte: Man könnte ja auch mal das Unternehmen beurteilen und die Art und Weise, wie es Kandidaten beurteilt. Holla, dachte ich mir, werden sie jetzt bockig, subversiv oder innovativ?

Coaching als Beobachtungsmanagement

Von Professor Dr. Siegfried. J. Schmidt und Dr. Walter Schwertl stammt das Diktum: Business-Coaching ist Beobachtungsmanagement. Wenn man das ernst nimmt, dann habe ich immer die Wahl, wie ich beobachte. Was passiert, wenn ich mir erlaube, anders zu beobachten?

Nehmen wir einmal ein typisches Coaching-Beispiel: Das Spannungsfeld Individuum und Organisation. Da werden jetzt einige seufzen! Der DBVC, ich komme hier wieder auf dessen Positionspapier zurück, beschwört aktuell das Brückenschlagen zwischen Individuum und Organisation. Nun, das Thema ist aber überhaupt nicht neu! Schön, dass es nun auch endlich der DBVC hervor hebt, könnte man gehässig kommentieren: „Immer häufiger erleben Coaches und Klienten, dass der Rückzug in vertraute beraterische Zweisamkeit mit dem gelegentlichen Blick auf organisatorische Zwänge nicht mehr ausreicht“, konstatiert das DBVC-Papier, um dann die Konsequenz zu ziehen: „Coaching muss also verstanden werden als Beratung in Organisationen (…) Unsere Beobachtung ist, dass Coaching heute verstärkt im Rahmen von Kulturentwicklung oder OE-Prozessen in Unternehmen angefragt wird.“

Coaching als Lückenbüßer?

Seit vielen Jahren schon warnen etliche angesehenen Autoren vor der Coaching-Falle Nummer 1: Einer Engführung des Coachings als Lückenbüßer und Remedur organisationaler Change-Management-Havarien. Allen voran Gerhard Fatzer (2008) – Change-Probleme werden individualisiert, der Mitarbeiter bekommt das „Problem“ zugewiesen, das eigentlich ein organisatorisches ist. Coaching verkommt dann zum Scherben aufkehren, zum Wunden lecken, zum Pflaster kleben. So auch Joana Krizanits (2007): „Coaching als Personen-Reparaturwerkstätte“ – Peter Höher (2007) und Andreas Taffertshofer (2009) sowie weitere Autoren schlagen in dieselbe Kerbe.

Zugrunde liegt eine Perspektivenwechsel. Es wird eine andere Unterscheidung in der Beobachtung gewählt. Klassisch wäre die Trennung zwischen Individuum und Organisation. Sie finden das normal? Das war aber nicht immer so! Diese Unterscheidung verdanken wir René Descartes (1596-1650). Dieser neuzeitliche Philosoph hat unser heutiges Denken maßgeblich beeinflusst. Doch die Wenigsten wissen darum. Er legte uns beispielsweise die Unterscheidung zwischen Körper und Geist ins Körbchen (ein Winkelzug seinerseits, um mit der damaligen geistlichen Obrigkeit klarzukommen: Körper & Seele). An dieser Unterscheidung haben sich Dekaden von Menschen abgearbeitet (und manche tun es heute noch): Der Geist ist wie der Kapitän auf der Brücke eines Schiffs. Er steuert, der Kahn folgt. „Descartes‘ Irrtum“ titelte 1994 der Neurobiologe António Damásio. Wir wissen heute, dass immer der ganze Körper arbeitet (Stichwort: Embodiment).

Oder: ein Perspektivenwechsel

Mit der Unterscheidung zwischen Individuum und Organisation ist es ähnlich: Eine Organisation ist nichts ohne die Individuen, die ihr die Mitgliedschaft (auf Zeit) erklären. Und Individuen gibt es doch auch nicht im luftleeren Raum. Sie entfalten sich temporär in organisationalen Kontexten. Die Organisation lässt sie oder behindert sie. In anderen Organisationen gibt es andere Bedingungen. Warum trennen wir gedanklich Individuen und Organisationen? Macht das Sinn oder führt das in die Irre?

Es kommt darauf an: Betrachte ich Organisationen als eine Maschine, die aus allerlei Teilen (z.B. Rädchen) besteht? Oder denke ich systemisch Organisationen als soziale und kommunikative Systeme? Fritz Simon hat das einmal so erklärt: Ein Schachspiel besteht klassischerweise auf Figuren und einem Brett. Leider erklärt das überhaupt nichts. Denn eigentlich besteht ein Schachspiel aus einer Reihenfolge von Spielzügen! Dieser Perspektivenwechsel macht einen gewaltigen Unterschied.

Wenn ich Coaching systemisch verstehe, dann kann es gar nichts anderes sein als Organisationsberatung. Coaching soll doch seine Wirkung nicht nur im stillen Kämmerlein entfalten, sondern im organisationalen Kontext. Es wird von der Organisation, wenn nicht explizit beauftragt, so zumeist doch bemerkt, oft aktiv beobachtet und nicht selten kommentiert. Coaching zielt nicht nur auf die Veränderung eines Individuums, sondern auch auf die Veränderung der Organisation (durch die kompetentere Führungskraft). Wenn aktuell im DBVC-Papier der Graben zwischen Individuum und Organisation überbrückt wird, bleibt unbearbeitet, dass die Unterscheidung zwischen beiden das eigentliche Problem neuzeitlichen Denkens seit René Descartes darstellt.

Der Coach als Spielverderber

Coaching trifft aber auf Organisationen, die an die Unterscheidung zwischen Individuum und Organisation glauben – und sich damit jede Menge Probleme einhandeln, an denen sie dann – unverstandener Maßen – leiden. Der Coach mit dem integrativen Blick sitzt dann schnell zwischen allen Stühlen: Denn es gilt in dieser verqueren Logik, Diskretion des Kunden einerseits und organisationalen Lern-Mehrwert für die Organisation andererseits behutsam auszubalancieren. Im alten Denken ist das ein Problem: entweder – oder. Wie kann nun die Organisation ihren Anteil am Coaching-Problem erkennen und konstruktiv bearbeiten? Die individualisierende Sündenbock-Strategie ist für die Organisation sehr verlockend: Die Mannschaft erreicht ihre Ziele nicht – dann wird eben der Trainer ausgewechselt! Warum „das“ unnötig verkomplizieren?

Der Coach ist hier Spielverderber. Er geht auf die Metaebene: Was ist der Mehrwert des Problems für das ganze Unternehmen? Solche freche Fragen muss man sich natürlich erlauben können! Werden damit doch andere – neben dem Trainer – zur Verantwortung gezogen. Hat man für solche übergriffigen, weil das Ganze betrachtenden Diagnosen das Vertrauen seines Auftraggebers? Oder fliegt man achtkantig raus? So zu denken ist durchaus riskant!

Postheroisches Management

Doch der Fokus aufs Individuum allein ist unverantwortlich einseitig. Ein Beispiel: Belegschaften lassen ihre neuen Geschäftsführer (die, mit den neuen Besen) im Zweifelsfall am ausgestreckten Arm verhungern. Die ans Heldentum in der Führung Glaubenden sind dann „arme Willys“.

Manche Führungskräfte haben verstanden, dass der Glaube an Helden genau diesem alten, überholten Denken entspringt. Gerne zitiere ich noch einmal Bert Brechts Fragen eines lesenden Arbeiters: „Cäsar schlug die Gallier. Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?“ In der Tat hatte er noch weit mehr Begleiter neben dem Koch.

Deshalb ändern heute Führungskräfte, die begriffen haben, dass diese alten – angeblichen – Weisheiten unsinnig sind, ihr Verhalten und arbeiten mit und für das Team. Die, die meinen, dass die altgedienten Glaubenssätze ewig gelten werden, werden sich in den nächsten Monaten und Jahren auf der Verliererstraße wieder finden. Weil sich die Welt in den letzten Jahren gravierend verändert hat und weiter verändern wird.

Coaching ist ein echtes Abenteuer: Erlaube ich mir, gegen den Strich zu denken? Oder will ich nur meine Vorurteile bestätigt haben? Das ist für mich der Mehrwert von Coaching. Alles andere wäre sein Geld nicht wert.

Rollenkonflikt: Chef als Coach

Bei der Anfrage konnte ich natürlich nicht kneifen: Zum Thema habe ich mich ja schon öfters kritisch zu Wort gemeldet. Jetzt wollte Nicole Bußmann, Chefredakteurin von managerSeminare, nicht nur wissen, warum ich das Konzept Chef als Coach als Rollenkonflikt grundsätzlich ablehne. Ich sollte Führungskräften doch bitte schön einmal konkret an Beispielen aufzeigen, was das Problem damit im Führungsalltag sei.

Zudem sollte ich trotz meiner Vorbehalte den Führungskräften aufzeigen, ob und wie sie von einer coachenden Haltung profitieren könnten. Das können sie natürlich zweifellos, so meine Antwort in der aktuellen Mai-Ausgabe, indem sie sich im Zuhören üben, im Fragen, im Einnehmen einer Metaperspektive und darin, Komplexität und Dynamik zu respektieren.

Chef als Coach: Spagat mit Verletzungsrisiko

Nur Coach im eigentlichen Sinne – das ist unverhandelbar – können und sollen Führungskräfte eben nicht sein. Weil der Rollenkonflikt unlösbar ist. Ich denke, es wäre viel fürs Miteinander im Unternehmen gewonnen, wenn sich die Risiken und Nebenwirkungen einer vermeintlich einfachen Lösung verstärkt herum sprechen würde. Und Führungskräfte das Verletzungsrisiko beim Spagat erkennen würden. „Führungskräfte sollen führen. Und Coaches sollen coachen,“ sagte Coaching-Pionier Dr. Wolfgang Looss schon vor etlichen Jahren. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Digitaler Wandel – wie er gelingt

Mit future|works habe ich im letzten Semester in der Gestaltung des Kurses „Angewandte Organisationspsychologie“ an der Hochschule Fresenius in Köln kooperiert. Im Laufe unserer Gespräche entstand die Idee, meine Sichtweise zum Thema digitaler Wandel und die Herausforderungen aus organisationspsychologischer Sicht einmal zu bündeln. So enstand dieses Interview.

Es gibt noch viel zu tun

Derweil ich die Hausarbeiten meiner Studierenden lese, gehen meine Gedanken weiter. Es ist beispielweise naiv, davon auszugehen, dass die sog. Digital Natives quasi automatisch bzw. qua Geburt (Gen Y, Gen Z …) verstanden haben müssen, worum es geht, welche Auswirkungen der Wandel produzieren wird und welche Schlüsse man ziehen sollte. Manche haben das zweifelsohne begriffen, doch andere sind noch lange nicht da angekommen – was sie gemeinsam haben mit etlichen deutschen Unternehmenslenkern, -beratern und Kommentatoren 😉

Psychische Störungen und Coaching

Ich habe letztens erst mokiert, dass Coaches entweder nach dem Motto „Nichts sehen, nichts hören, nichts sagen“ gerne „präventiv“ ausschließen, sich mit psychischen Störungen zu beschäftigen. Oder im Gegenteil: Sie verharmlosen naiv oder dreist die Dinge nach dem Motto: Burnout – das ist doch unser täglich‘ Brot … Frederik Werner und ich hatten im Beitrag für das Coaching-Magazin die politische Forderung aufgestellt, das Thema psychische Störungen in die Curricula der Coaching-Weiterbildungen aufzunehmen.

Replik und Anregung

Leider haben sich die ersten Reaktionen auf unseren Beitrag (Leserbriefe) mit unserer politischen Forderung gar nicht befasst. Das hat uns doch sehr befremdet. Download der Replik: Beitrag in CM 3-16

Ina Riechert: Psychische Störungen bei Mitarbeitern Ein LeitfadenJetzt habe ich eine Bucherscheinung von Ina Riechert bei MWonline positiv besprochen. Ich empfehle sie als Basislektüre zum Thema psychische Störungen gerne. Es soll mal keiner behaupten, es gebe da nichts Passendes, der Aufwand sei unangemessen hoch oder das Thema außerhalb der eigenen Domäne: keine Ausreden mehr!

Coaching als Führungsstil

Woran mag es liegen, dass das Thema „Führungskraft als Coach“ so unkaputtbar populär ist, frage ich in meinem Post auf „MWonline“? Innerhalb weniger Wochen bekomme ich das zweite Buch zum Thema „Coaching als Führungsstil“ auf den Tisch. Und wie schon beim ersten, bin ich auch bei diesem enttäuscht.

Führungskräfte sollen führen. Und Coaches sollen coachen

Karin von Schumann & Tamaris Böttcher: Coaching als Führungsstil Eine EinführungWarum muss man das unbedingt vermischen? Warum den Bock zum Gärtner (Fischer, 1998) machen? Selbstverständlich verstehe ich unter Führen nicht den alten Command -and-Control-Stil, sondern ein entwicklungsorientiertes Führen – keine Frage, da bin ich derselben Meinung wie Wolfgang Looss. Und dass sich das Führungsverständnis gerade verändert – auch d’accord; hierzu habe ich mich ebenfalls in einer Veröffentlichung geäußert.

„Individualized Consideration“ ist nicht erst seit den 1990er-Jahren als vierte Dimension der Transformationalen Führung im Rahmen des Konzepts „Full Range of Leadership“ ein Thema, sondern wurde schon in der 1950er-Jahren im Rahmen der Ohio-State-Studien als wichtige Perspektive für  Führungskräfte entdeckt. Als Mitarbeiterorientierung steht sie der gleichfalls notwendigen Aufgabenorientierung (Initiating Structure) gegenüber.

Leichtfertige Vergiftung der Organisationskultur

Doch mit dem Attribut „coachend“ handelt man sich in der Führung mehr Probleme ein als man damit löst. Nämlich handfeste Rollenkonflikte. Deshalb sollte man tunlichst darauf verzichten, um unproduktive Missverständnisse zu vermeiden! Gravierend sind zudem die „Risiken und Nebenwirkungen“ des janusköpfigen Spiels mit den sich widersprechenden Rollen in einer Person: Die Double-Bind-Kommunikation erzeugt eine toxische Misstrauenskultur. Gut gemeint, muss nicht gut gemacht sein. Und böse gemeint, wird böse enden.

Die Persönlichkeit coachen

Entwickle Deine Persönlichkeit! Das ist das Mantra der Coaching- und Trainingsbranche seit Jahrzehnten. Aber geht das eigentlich?

Großspurige Heilsversprechungen

Kaum, schreibe ich in der Rubrik „Trainingsspitzen“ in der aktuellen Ausgabe von „Training aktuell“. Für Psychologen sicher keine neue Erkenntnis, aber nötig, das für das breite Publikum öfters zu wiederholen und großspurige Heilsversprechungen zurück zu weisen. Für den Erfolg in der Arbeit, auch das wissen wir längst aus der Führungsforschung, ist neben der Persönlichkeit auch Intelligenz sowie Motivation entscheidend – und natürlich der passende Kontext. Letzteres auszuleuchten, hatte ich dort nicht mehr Platz genug. Da könnte ich ein anderes Mal noch einmal nachladen … 😉

Oder das Thema anders aufziehen. Meine These: Wenn Coaches von Persönlichkeitsentwicklung sprechen, meinen Sie etwas anderes – Entwicklung der persönlichen (personalen) Kompetenz.

Die Führungskraft als Coach

Seminare unter der Überschrift Die Führungskraft als Coach sind beliebt, obwohl die Wissenschaft das Konzept in der Regel ablehnt: Weil damit der sprichwörtliche Bock zum Gärtner gemacht würde. Denn die Rollen Führungskraft und Coach sind in der Kombination grundsätzlich widersprüchlich. Deshalb sind Kommunikationshavarien  vorprogrammiert.

Kann man als zum Coach weitergebildete Führungskraft – wenn man diese Kritik ernst nimmt und verantwortlich handeln möchte – trotzdem coachen? Die Bachelorarbeit von Laura Sedlaczek im Studiengang Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius in Köln ging dem nach. Sie führte Interviews mit Führungskräften, die eine vom DBVC anerkannte Coaching-Weiterbildung absolviert haben, um heraus zu finden, ob und ggf. wie diese im Führungsalltag agieren.

Veröffentlichung

Die Ergebnisse der Studie haben wir (ich habe die Arbeit betreut) nun in der Zeitschrift „OSC – Organisationsberatung – Supervision – Coaching“ (4/15) veröffentlicht.