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Rollenkonflikt: Chef als Coach

Bei der Anfrage konnte ich natürlich nicht kneifen: Zum Thema habe ich mich ja schon öfters kritisch zu Wort gemeldet. Jetzt wollte Nicole Bußmann, Chefredakteurin von managerSeminare, nicht nur wissen, warum ich das Konzept Chef als Coach als Rollenkonflikt grundsätzlich ablehne. Ich sollte Führungskräften doch bitte schön einmal konkret an Beispielen aufzeigen, was das Problem damit im Führungsalltag sei.

Zudem sollte ich trotz meiner Vorbehalte den Führungskräften aufzeigen, ob und wie sie von einer coachenden Haltung profitieren könnten. Das können sie natürlich zweifellos, so meine Antwort in der aktuellen Mai-Ausgabe, indem sie sich im Zuhören üben, im Fragen, im Einnehmen einer Metaperspektive und darin, Komplexität und Dynamik zu respektieren.

Chef als Coach: Spagat mit Verletzungsrisiko

Nur Coach im eigentlichen Sinne – das ist unverhandelbar – können und sollen Führungskräfte eben nicht sein. Weil der Rollenkonflikt unlösbar ist. Ich denke, es wäre viel fürs Miteinander im Unternehmen gewonnen, wenn sich die Risiken und Nebenwirkungen einer vermeintlich einfachen Lösung verstärkt herum sprechen würde. Und Führungskräfte das Verletzungsrisiko beim Spagat erkennen würden. „Führungskräfte sollen führen. Und Coaches sollen coachen,“ sagte Coaching-Pionier Dr. Wolfgang Looss schon vor etlichen Jahren. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Stand der Coaching-Forschung 2016

Die diesjährige Ausgabe der Kongress-Biennale „Coaching meets Research“ hat mir sehr gefallen. Dort konnte man einen guten Überblick über den Stand der Coaching-Forschung erhalten. Nun ist mein ausführlicher Tagungsbericht in der Ausgabe 3/16 der Zeitschrift „OSC – Organisationsberatung – Supervision – Coaching“ erschienen. Ein kleiner Appetitanreger: „Wer den Kongress zum wiederholten Male besucht hat, könnte seine Eindrücke in diesem Jahr in wenigen – allerdings gehaltvollen – Stichworten zusammenfassen: Kontinuität, Konzentration, Konvergenz, Kongruenz.“

Außerdem finden sich in dieser Ausgabe …

… die ausführlichen Buchbesprechungen zum Thema „Führungskraft als Coach“, die in kürzerer Version schon bei MWonline erschienen waren.

Coaching als Führungsstil

Woran mag es liegen, dass das Thema „Führungskraft als Coach“ so unkaputtbar populär ist, frage ich in meinem Post auf „MWonline“? Innerhalb weniger Wochen bekomme ich das zweite Buch zum Thema „Coaching als Führungsstil“ auf den Tisch. Und wie schon beim ersten, bin ich auch bei diesem enttäuscht.

Führungskräfte sollen führen. Und Coaches sollen coachen

Karin von Schumann & Tamaris Böttcher: Coaching als Führungsstil Eine EinführungWarum muss man das unbedingt vermischen? Warum den Bock zum Gärtner (Fischer, 1998) machen? Selbstverständlich verstehe ich unter Führen nicht den alten Command -and-Control-Stil, sondern ein entwicklungsorientiertes Führen – keine Frage, da bin ich derselben Meinung wie Wolfgang Looss. Und dass sich das Führungsverständnis gerade verändert – auch d’accord; hierzu habe ich mich ebenfalls in einer Veröffentlichung geäußert.

„Individualized Consideration“ ist nicht erst seit den 1990er-Jahren als vierte Dimension der Transformationalen Führung im Rahmen des Konzepts „Full Range of Leadership“ ein Thema, sondern wurde schon in der 1950er-Jahren im Rahmen der Ohio-State-Studien als wichtige Perspektive für  Führungskräfte entdeckt. Als Mitarbeiterorientierung steht sie der gleichfalls notwendigen Aufgabenorientierung (Initiating Structure) gegenüber.

Leichtfertige Vergiftung der Organisationskultur

Doch mit dem Attribut „coachend“ handelt man sich in der Führung mehr Probleme ein als man damit löst. Nämlich handfeste Rollenkonflikte. Deshalb sollte man tunlichst darauf verzichten, um unproduktive Missverständnisse zu vermeiden! Gravierend sind zudem die „Risiken und Nebenwirkungen“ des janusköpfigen Spiels mit den sich widersprechenden Rollen in einer Person: Die Double-Bind-Kommunikation erzeugt eine toxische Misstrauenskultur. Gut gemeint, muss nicht gut gemacht sein. Und böse gemeint, wird böse enden.

Die Führungskraft als Coach

Seminare unter der Überschrift Die Führungskraft als Coach sind beliebt, obwohl die Wissenschaft das Konzept in der Regel ablehnt: Weil damit der sprichwörtliche Bock zum Gärtner gemacht würde. Denn die Rollen Führungskraft und Coach sind in der Kombination grundsätzlich widersprüchlich. Deshalb sind Kommunikationshavarien  vorprogrammiert.

Kann man als zum Coach weitergebildete Führungskraft – wenn man diese Kritik ernst nimmt und verantwortlich handeln möchte – trotzdem coachen? Die Bachelorarbeit von Laura Sedlaczek im Studiengang Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius in Köln ging dem nach. Sie führte Interviews mit Führungskräften, die eine vom DBVC anerkannte Coaching-Weiterbildung absolviert haben, um heraus zu finden, ob und ggf. wie diese im Führungsalltag agieren.

Veröffentlichung

Die Ergebnisse der Studie haben wir (ich habe die Arbeit betreut) nun in der Zeitschrift „OSC – Organisationsberatung – Supervision – Coaching“ (4/15) veröffentlicht.