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Rollenkonflikt: Chef als Coach

Bei der Anfrage konnte ich natürlich nicht kneifen: Zum Thema habe ich mich ja schon öfters kritisch zu Wort gemeldet. Jetzt wollte Nicole Bußmann, Chefredakteurin von managerSeminare, nicht nur wissen, warum ich das Konzept Chef als Coach als Rollenkonflikt grundsätzlich ablehne. Ich sollte Führungskräften doch bitte schön einmal konkret an Beispielen aufzeigen, was das Problem damit im Führungsalltag sei.

Zudem sollte ich trotz meiner Vorbehalte den Führungskräften aufzeigen, ob und wie sie von einer coachenden Haltung profitieren könnten. Das können sie natürlich zweifellos, so meine Antwort in der aktuellen Mai-Ausgabe, indem sie sich im Zuhören üben, im Fragen, im Einnehmen einer Metaperspektive und darin, Komplexität und Dynamik zu respektieren.

Chef als Coach: Spagat mit Verletzungsrisiko

Nur Coach im eigentlichen Sinne – das ist unverhandelbar – können und sollen Führungskräfte eben nicht sein. Weil der Rollenkonflikt unlösbar ist. Ich denke, es wäre viel fürs Miteinander im Unternehmen gewonnen, wenn sich die Risiken und Nebenwirkungen einer vermeintlich einfachen Lösung verstärkt herum sprechen würde. Und Führungskräfte das Verletzungsrisiko beim Spagat erkennen würden. „Führungskräfte sollen führen. Und Coaches sollen coachen,“ sagte Coaching-Pionier Dr. Wolfgang Looss schon vor etlichen Jahren. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Coaching als Selbstoptimierung?

Derzeit kann man am Kölner Theater eine schöne Komödie sehen: „Wir wollen Plankton sein“ – von Julian Pörksen. Es geht darum, wie man heute noch Theater machen kann, wo doch schon alles gesagt worden ist? Dabei geht es gar nichts so sehr um abgründig existenzielle Fragen wie bei Samuel Beckett. Sondern es wird schlicht der Status der totalen Erschöpfung festgestellt. Alles Fragen, alles Antworten hat sich tot gelaufen. Doch die Maschine der Selbstoptimierung rattert weiter – im Leerlauf.

Was für eine schöne Metapher. Und kein Schelm, dem gleich die Stichworte Hyperaktivität und Burnout dazu einfallen. Sind das nicht oft die Themen, die Menschen umtreiben, ins Coaching zu kommen, weil – da muss doch noch was gehen …? Da kann man dann auch schön auf die dicke Weltuntergangstrommel hauen. Oder bescheidener formulieren: „Das kann doch nicht alles gewesen sein …“. So textete seinerzeit Wolf Biermann (den ich übrigens Anfang der 1990er-Jahre die Ehre hatte, intensiv zu interviewen, was dann in mehreren Beiträgen in Print und Rundfunk erschien).

Revolutionär oder konterrevolutionär?

Pörksen ist da als Autor klar, einfach und konträr zu den Vorläufern, indem er die Parole ausgibt: Verschwende eine Zeit! Ist das nun revolutionär oder konterrevolutionär? Oder schlicht das richtige Stück zur richtigen Zeit, wie Christian Bos im Kölner Stadtanzeiger mutmaßt?

Nichtstun als Tun. Sabotage als Agitation. Wenn die Mittelmäßigkeit wieder zur Normalität wird, wird Entspannung rehabilitiert. Vita activa, vita contemplativa – wenn das nicht ein gutes Thema für’s Coaching ist …

Digitaler Wandel – wie er gelingt

Mit future|works habe ich im letzten Semester in der Gestaltung des Kurses „Angewandte Organisationspsychologie“ an der Hochschule Fresenius in Köln kooperiert. Im Laufe unserer Gespräche entstand die Idee, meine Sichtweise zum Thema digitaler Wandel und die Herausforderungen aus organisationspsychologischer Sicht einmal zu bündeln. So enstand dieses Interview.

Es gibt noch viel zu tun

Derweil ich die Hausarbeiten meiner Studierenden lese, gehen meine Gedanken weiter. Es ist beispielweise naiv, davon auszugehen, dass die sog. Digital Natives quasi automatisch bzw. qua Geburt (Gen Y, Gen Z …) verstanden haben müssen, worum es geht, welche Auswirkungen der Wandel produzieren wird und welche Schlüsse man ziehen sollte. Manche haben das zweifelsohne begriffen, doch andere sind noch lange nicht da angekommen – was sie gemeinsam haben mit etlichen deutschen Unternehmenslenkern, -beratern und Kommentatoren 😉

Online-Coaching – ungeliebt und unterschätzt

Online-Coaching erfreut sich im deutschsprachigen Raum nicht gerade besonderer Sympathien. Die Daten, die Jörg Middendorf auf dem Erdinger Coaching-Kongress 2016 präsentierte, sprechen diesbezüglich Bände: 85 Prozent der 454 Teilnehmer seiner etablierten „Coaching Umfrage Deutschland“ erklären, dass sie klassisches Präsenz-Coaching nutzen.

Ich vermute stark, dass die breite Masse der befragten Coaches älteren Jahrgängen angehört und weniger technikaffin ist. Sie lehnen virtuelles Coaching ab mit der Selbstwert-stützenden Begründung, virtuelles sei kein „richtiges“ Coaching. Dann muss man sich damit – auf seine „alten Tage“ – nicht mehr anfreunden. Nach dem Motto: Was der Bauer nicht kennt, das isst er nicht … 😉

Alte Vorurteile verhindern, dass man Neues ausprobiert

Ich muss zugeben, ich selbst bin mit dieser Einstellung nach Erding gefahren und habe dort auch einige Havarien live mitverfolgt, die mich in meiner ablehnenden Einstellung bestärken konnten. Aber ich habe auch Inspirierendes gesehen: Und zwar die Präsentation von Dr. Elke Berninger-Schäfer sowie Heidi Kupke, den beiden Geschäftsführerinnen von CAI-World. Das hat mich sofort neugierig gemacht und angeregt, mich persönlich mit den Online-Möglichkeiten zu befassen. Obendrein entstand der Plan, gleich meine Studierenden damit zu konfrontieren.

Jetzt nach dem Semesterende muss ich vielleicht den Faktor Alter infrage stellen: Sind meine Studierenden etwa konservativer als ich? Nein, sie wollen erst einmal im überschaubaren Offline-Kontext Coaching lernen – ohne zugleich auch noch an allen möglichen Softwareschrauben drehen zu müssen …

Tja, mit den kausalen Schlüssen ist das eben so eine Sache. Wenn es das Alter nicht ist, dann ist es vielleicht fehlendes Wissen und Übung? Die Masse der Coaches kennt vermutlich weder die virtuellen Möglichkeiten im Einzelnen, noch den Stand der medienpsychologischen Forschung. Denn gerade die Kritik an fehlenden Kommunikationskanälen, die Mitte der 1980er-Jahre unter der Überschrift „Media Richness Theory“ formuliert wurde, und die sich m.E. auch in den Antworten der Coaching-Umfrage Deutschland spiegelt, ist längst überholt. Dies liegt nicht nur an neuen erweiterten technischen Möglichkeiten, sondern auch an mittlerweile differenzierteren medienpsychologischen Theoriebildungen. Demnach könnte man inzwischen den Spieß auch begründet umdrehen und behaupten: In etlichen virtuellen Settings hat man nicht nur gleichwertige, sondern möglicherweise sogar potentere Möglichkeiten als in der Offline-Beratungswelt zur Verfügung.

Spannende, neue Möglichkeiten

Ich weiß, das ist provokant! Aber nicht unbegründet. Im Portal „MWonline“ haben ich gerade das kleine Büchlein „Avatar-basierte Beratung in virtuellen Räumen“ besprochen.

Hier bekommt man Vorstellungen davon, was möglich ist und wie es psychologisch funktionieren kann. Die Lektüre sei empfohlen – und die breitere Diskussion um das Thema Online-Coaching fordere ich selbstverständlich ein. Ich bin überzeugt, virtuelles Coaching wird bislang in seinen Möglichkeiten noch völlig unterschätzt. Es wird in den nächsten Jahren aber zunehmend wichtiger werden und an Verbreitung deutlich zunehmen.

Haltung im Coaching

Der Beitrag von Heide Straub in der Ausgabe 10/2016 der Zeitschrift „wirtschaft + weiterbildung“ über „Widerstände im Coaching“ ärgert mich. Systemisch denkenden Coaches würden den Begriff vermeiden. Das ist eine Frage der Haltung. Denn Widerstand suggeriert mangelnde Compliance. Nach dem Motto, der Coach meint es doch gut mit dem Klienten, aber der ist bockig!

Na ja, Frau Straub ist nachsichtig und sagt: „Widerstand ist legitim“. Man respektiert die Barriere und arbeitet mit ihr. Doch in der Definition von Widerstand wird unterstellt, der Coach weiß es besser als der Klient, sie oder er ist Experte. Der Klient geht aber (noch) nicht mit. Daher muss die Barriere überwunden werden. Die erste heißt laut Straub „Einsichtsbarriere“. Da denke ich mir doch gleich: Und bist Du nicht willig … Peitsche oder Zuckerbrot? Frau Straub wählt letzteres. Sie stellt Fragen, spricht Themen, Ängste, Unsicherheiten an.

Doch Sprache ist verräterisch

Warum so martialisch? Barrieren, Widerstände müssen weggeräumt, überwunden, untergraben werden. Das ist eine klar einseitige Beziehungsdefinition. Widerstand ist unidirektional. Ich würde die Arbeitsbeziehung zweiseitig definieren: auf Augenhöhe. Weil ich es mir nicht anmaße, alles jederzeit besser zu wissen im Coaching. Für mich ist Coaching Koproduktion. Wenn diese nicht rund läuft, wenn wir nicht „im 4. Gang“ fahren, dann mangelt es an Resonanz. Wir beide sind gefordert. Ich denke, das ist ein bemerkenswerter Unterschied in der Haltung.