Schlagwort-Archive: Organisationskultur

Gesundheitsmanagement und Führung

Die Umsetzung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) hakt im Unternehmen an den Führungskräften. Das zeigen immer wieder Umfragen wie die großangelegte Studie #whatsnext – Gesund arbeiten in der digitalen Arbeitswelt. Danach gibt es in jedem elften Unternehmen überhaupt keine Gesundheitsförderungsmaßnahmen. In ungefähr 30 Prozent der Betriebe werden vereinzelte Angebote (Ergonomie und Entspannung) gemacht. Nur 37 Prozent der Befragten berichten, in ihrer Organisation existiere ein ganzheitliches BGM.

Ein Ratgeber auf solider Basis

Karin Struhs-Wehr (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung. Gesundheitsorientierte Führung als Erfolgsfaktor im BGM, Wiesbaden: Springer Fachmedien..Hier kommt das Buch von Karin Struhs-Wehr wie gerufen. Es führt auf hohem wissenschaftlichen Niveau und doch auch für Laien verständlich in die Grundlagen von Gesundheitsförderung und -management ein. Führungskräfte erleben sich oft zwischen diversen Stühlen und Anforderungen, sozusagen in der Sandwich-Position. Das zeigt sich auch bei Thema gesundheitsorientierter Führung. Aber wegsehen, nichts tun oder hoffen, dass sich Probleme von alleine lösen, können keine Alternativen sein. Das macht die Autorin, übrigens studierte Psychologin, die als Coach, aber auch als Psychotherapeutin arbeitet, mehr als deutlich. – Und sie lässt ihre Leser dabei nicht im Regen stehen. Fallbeispiele und Umsetzungshilfen wie Gesprächsleitfäden sowie Checklisten reichern das Hintergrundwissen an und führen zu Handlungsempfehlungen.

Die Führungskraft hält mit diesem Buch einen wertvollen, praxisorientierten Ratgeber in der Hand, mit der sie innerhalb kurzer Zeit beginnen kann, die Gesundheit im Unternehmen maßgeblich zu verbessern. Meine ausführliche Rezension findet sich bei managementwissenonline.de.

Change-Management und Digitalisierung

Das war keine leichte Aufgabe für meine Studierenden an der Hochschule Fresenius in Köln. Aber Menschen wachsen ja bekanntlich an Herausforderungen. Im Bachelor-Schwerpunkt-Kurs Angewandte Organisationspsychologie stand das Thema Digitalisierung im Fokus. Die Studierenden sollten ein Change-Design entwickeln. Dazu bekamen sie eine Fallstudie vom Beratungsunternehmen future|works präsentiert. Die Lösung für das  Unternehmen sollte in Gruppenarbeit entwickelt werden.

Digitalisierung: Lernen durch eine Fallstudie

Es war absolut spannend zu beobachten, wie sich die Studierenden – wie schon im vergangenem Semester – wieder ans Werk machten: Mit allen Irrungen und Wirrungen, aber auch mit Ehrgeiz, Köpfchen und Mut zur Tat. Wir Berater haben deren Vorgehen reflektiert und mit weiterem Input voran getrieben. Das hat allen Beteiligten Spaß gemacht und etliche Erkenntnisse produziert, die man nicht im Lehrbuch findet.

Implementierung von Coaching in Organisationen

Das diesjährige Spezial Coaching von managerSeminare (Beilage zum Juni-Heft) bietet wieder eine interessante Mischung. Dabei ragt für mich das Interview mit Dr. Thomas Bachmann heraus. Redakteur Andree Martens befragte diesen zu einer Studie der Berliner Forschungsgruppe (artop GmbH), die schon im vergangenen Jahr ausführlich in der Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC 3/16) erschienen war. Es geht um vier verschiedene Verständnistypen von Coaching, die maßgeblich für die Implementierung in Organisationen sind.

Erste Erkenntnis: Es gibt in der Praxis offenbar weder ein strikt einheitliches Muster der Implementierung, noch eine Fülle unvergleichbarer Ansätze. Bachmann und Kollegen finden hingegen vier typische Muster, die sich nach den Dimensionen Kontrolle durch die Organisation (Autonomie vs. Steuerung) sowie Zielgruppennutzen (Person vs. Organisation) beschreiben lassen und offenbar weitgehend implizit sind:

  1. Therapie/Heilung (Autonomie/Person). Das Coaching ist primär personenfokussiert, die Steuerungsabsicht des Unternehmens tritt in den Hintergrund. Ob Kummerkastenfunktion, Trösten, Pampern oder aufwändige Persönlichkeitsentwicklung, alles hat Platz in der Black Box. Der Return on Investment interessiert die Unternehmen offenbar weniger, man möchte den Mitarbeitern prinzipiell etwas Gutes tun. Typische Themen: Work-Life-Balance sowie Zeit- und Selbstmanagement. Dieses Verständnis ist der am häufigsten auftretende Typ.
  2. Selbstorganisation/Empowerment (Autonomie/Organisation). Bei diesem Coachingverständnis steht die verbesserte Zusammenarbeit im Fokus. Führung und Rollenklärung sind daher wichtige Themen. Mit diesem prinzipiellen Blick auf Potenzialentwicklung verbindet sich auch eine gewisse Ergebnisoffenheit der Organisation. Dieses Verständnis ist der am zweithäufigsten auftretende Typ.
  3. Expertenberatung/Optimierung (Steuerung/Organisation). Die Organisation versucht, Coaching zu funktionalisieren, damit der „Laden läuft“. Der Erwartungsdruck ist eher hoch. Typische Themen: Konflikte, Teamprobleme, Mikropolitik und Entscheidungen. Personale Problemstellungen geraten dann weniger in den Blick. Dieses Verständnis ist der am dritthäufigsten auftretende Typ.
  4. Pädagogik/Erziehung (Steuerung/Person). Hier stehen erzieherische Absichten der Organisation im Fokus. Bei Mitarbeitern werden Defizite diagnostiziert, die im Coaching bearbeitet werden sollen. Typische Themen: Standing und Auftreten. Auch hier ist ein Erwartungsdruck spürbar, vor allem auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter. Organisatorische Anteile an Problemen werden allerdings gerne ausgeblendet. Dieses Verständnis ist der seltener auftretende Typ.

Organisationskultur macht den Unterschied

Diese vier verschiedenen Coaching-Verständnistypen ließen sich empirisch via Clusteranalyse bestätigen. Als Erklärung verweisen die Berliner Forscher auf implizite Theorien über Lernen und Veränderung und damit auf verschiedene Wertorientierungen bzw. Organisationskulturen.

Damit haben wir nun einen tragfähigen neuen Ansatz zur Verfügung, der alte Etiketten wie Defizit- vs. Potentialorientierung oder auch das Reifegradmodell an Erkenntnisgewinn übersteigt. Auch das von Wolff (2012) präsentierte sogenannte Funktionspendel, das Eingang in das DBVC-Coaching-Kompendium gefunden hat, dürfte damit in den Hintergrund treten.