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Beobachtungsmanagement: Wenn sich die Sonne um die Erde dreht

Wir bewegen uns alle tagtäglich in Routinen. Und hinterfragen diese üblicherweise nicht: Das war halt immer so, das ist doch normal. Bis wir irgendwann stutzen: Muss das so sein? Was wäre, wenn es anders wäre, ginge, gemacht würde? Nun, Sie mögen das nicht, als mentaler Geisterfahrer, als Querulant zu gelten? Das kann ich verstehen. Es ist anstrengend. Es kann aber auch sehr erfrischend sein, sich im Beobachtungsmanagement zu üben!

Erinnern Sie sich an die Fragen ihrer Kinder: Warum ist die Banane krumm? Na ja, Kinder, die werden das schon noch lernen, wie das Leben so läuft, haben Sie gedacht … Wo kämen wir denn da hin, wenn da jeder denken würde, wie er wollte … Nachher dreht sich noch die Erde um die Sonne – statt anders herum …

Vergangenen Samstag habe ich an der FOM in Bonn u.a. das Thema Assessment Center gelehrt und zusammen mit Kollegen in einer Case Study ein AC entwickelt. Das ist nicht wahr, dachte ich, als ich beobachtete, wie bei den Studierenden die üblichen Reflexe einrasteten: Man wird „hart ran genommen“, durchs AC „geprügelt“ und auf „Herz und Nieren“ getestet … Bis auf einmal die Sache im Seminar kippte: Man könnte ja auch mal das Unternehmen beurteilen und die Art und Weise, wie es Kandidaten beurteilt. Holla, dachte ich mir, werden sie jetzt bockig, subversiv oder innovativ?

Coaching als Beobachtungsmanagement

Von Professor Dr. Siegfried. J. Schmidt und Dr. Walter Schwertl stammt das Diktum: Business-Coaching ist Beobachtungsmanagement. Wenn man das ernst nimmt, dann habe ich immer die Wahl, wie ich beobachte. Was passiert, wenn ich mir erlaube, anders zu beobachten?

Nehmen wir einmal ein typisches Coaching-Beispiel: Das Spannungsfeld Individuum und Organisation. Da werden jetzt einige seufzen! Der DBVC, ich komme hier wieder auf dessen Positionspapier zurück, beschwört aktuell das Brückenschlagen zwischen Individuum und Organisation. Nun, das Thema ist aber überhaupt nicht neu! Schön, dass es nun auch endlich der DBVC hervor hebt, könnte man gehässig kommentieren: „Immer häufiger erleben Coaches und Klienten, dass der Rückzug in vertraute beraterische Zweisamkeit mit dem gelegentlichen Blick auf organisatorische Zwänge nicht mehr ausreicht“, konstatiert das DBVC-Papier, um dann die Konsequenz zu ziehen: „Coaching muss also verstanden werden als Beratung in Organisationen (…) Unsere Beobachtung ist, dass Coaching heute verstärkt im Rahmen von Kulturentwicklung oder OE-Prozessen in Unternehmen angefragt wird.“

Coaching als Lückenbüßer?

Seit vielen Jahren schon warnen etliche angesehenen Autoren vor der Coaching-Falle Nummer 1: Einer Engführung des Coachings als Lückenbüßer und Remedur organisationaler Change-Management-Havarien. Allen voran Gerhard Fatzer (2008) – Change-Probleme werden individualisiert, der Mitarbeiter bekommt das „Problem“ zugewiesen, das eigentlich ein organisatorisches ist. Coaching verkommt dann zum Scherben aufkehren, zum Wunden lecken, zum Pflaster kleben. So auch Joana Krizanits (2007): „Coaching als Personen-Reparaturwerkstätte“ – Peter Höher (2007) und Andreas Taffertshofer (2009) sowie weitere Autoren schlagen in dieselbe Kerbe.

Zugrunde liegt eine Perspektivenwechsel. Es wird eine andere Unterscheidung in der Beobachtung gewählt. Klassisch wäre die Trennung zwischen Individuum und Organisation. Sie finden das normal? Das war aber nicht immer so! Diese Unterscheidung verdanken wir René Descartes (1596-1650). Dieser neuzeitliche Philosoph hat unser heutiges Denken maßgeblich beeinflusst. Doch die Wenigsten wissen darum. Er legte uns beispielsweise die Unterscheidung zwischen Körper und Geist ins Körbchen (ein Winkelzug seinerseits, um mit der damaligen geistlichen Obrigkeit klarzukommen: Körper & Seele). An dieser Unterscheidung haben sich Dekaden von Menschen abgearbeitet (und manche tun es heute noch): Der Geist ist wie der Kapitän auf der Brücke eines Schiffs. Er steuert, der Kahn folgt. „Descartes‘ Irrtum“ titelte 1994 der Neurobiologe António Damásio. Wir wissen heute, dass immer der ganze Körper arbeitet (Stichwort: Embodiment).

Oder: ein Perspektivenwechsel

Mit der Unterscheidung zwischen Individuum und Organisation ist es ähnlich: Eine Organisation ist nichts ohne die Individuen, die ihr die Mitgliedschaft (auf Zeit) erklären. Und Individuen gibt es doch auch nicht im luftleeren Raum. Sie entfalten sich temporär in organisationalen Kontexten. Die Organisation lässt sie oder behindert sie. In anderen Organisationen gibt es andere Bedingungen. Warum trennen wir gedanklich Individuen und Organisationen? Macht das Sinn oder führt das in die Irre?

Es kommt darauf an: Betrachte ich Organisationen als eine Maschine, die aus allerlei Teilen (z.B. Rädchen) besteht? Oder denke ich systemisch Organisationen als soziale und kommunikative Systeme? Fritz Simon hat das einmal so erklärt: Ein Schachspiel besteht klassischerweise auf Figuren und einem Brett. Leider erklärt das überhaupt nichts. Denn eigentlich besteht ein Schachspiel aus einer Reihenfolge von Spielzügen! Dieser Perspektivenwechsel macht einen gewaltigen Unterschied.

Wenn ich Coaching systemisch verstehe, dann kann es gar nichts anderes sein als Organisationsberatung. Coaching soll doch seine Wirkung nicht nur im stillen Kämmerlein entfalten, sondern im organisationalen Kontext. Es wird von der Organisation, wenn nicht explizit beauftragt, so zumeist doch bemerkt, oft aktiv beobachtet und nicht selten kommentiert. Coaching zielt nicht nur auf die Veränderung eines Individuums, sondern auch auf die Veränderung der Organisation (durch die kompetentere Führungskraft). Wenn aktuell im DBVC-Papier der Graben zwischen Individuum und Organisation überbrückt wird, bleibt unbearbeitet, dass die Unterscheidung zwischen beiden das eigentliche Problem neuzeitlichen Denkens seit René Descartes darstellt.

Der Coach als Spielverderber

Coaching trifft aber auf Organisationen, die an die Unterscheidung zwischen Individuum und Organisation glauben – und sich damit jede Menge Probleme einhandeln, an denen sie dann – unverstandener Maßen – leiden. Der Coach mit dem integrativen Blick sitzt dann schnell zwischen allen Stühlen: Denn es gilt in dieser verqueren Logik, Diskretion des Kunden einerseits und organisationalen Lern-Mehrwert für die Organisation andererseits behutsam auszubalancieren. Im alten Denken ist das ein Problem: entweder – oder. Wie kann nun die Organisation ihren Anteil am Coaching-Problem erkennen und konstruktiv bearbeiten? Die individualisierende Sündenbock-Strategie ist für die Organisation sehr verlockend: Die Mannschaft erreicht ihre Ziele nicht – dann wird eben der Trainer ausgewechselt! Warum „das“ unnötig verkomplizieren?

Der Coach ist hier Spielverderber. Er geht auf die Metaebene: Was ist der Mehrwert des Problems für das ganze Unternehmen? Solche freche Fragen muss man sich natürlich erlauben können! Werden damit doch andere – neben dem Trainer – zur Verantwortung gezogen. Hat man für solche übergriffigen, weil das Ganze betrachtenden Diagnosen das Vertrauen seines Auftraggebers? Oder fliegt man achtkantig raus? So zu denken ist durchaus riskant!

Postheroisches Management

Doch der Fokus aufs Individuum allein ist unverantwortlich einseitig. Ein Beispiel: Belegschaften lassen ihre neuen Geschäftsführer (die, mit den neuen Besen) im Zweifelsfall am ausgestreckten Arm verhungern. Die ans Heldentum in der Führung Glaubenden sind dann „arme Willys“.

Manche Führungskräfte haben verstanden, dass der Glaube an Helden genau diesem alten, überholten Denken entspringt. Gerne zitiere ich noch einmal Bert Brechts Fragen eines lesenden Arbeiters: „Cäsar schlug die Gallier. Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?“ In der Tat hatte er noch weit mehr Begleiter neben dem Koch.

Deshalb ändern heute Führungskräfte, die begriffen haben, dass diese alten – angeblichen – Weisheiten unsinnig sind, ihr Verhalten und arbeiten mit und für das Team. Die, die meinen, dass die altgedienten Glaubenssätze ewig gelten werden, werden sich in den nächsten Monaten und Jahren auf der Verliererstraße wieder finden. Weil sich die Welt in den letzten Jahren gravierend verändert hat und weiter verändern wird.

Coaching ist ein echtes Abenteuer: Erlaube ich mir, gegen den Strich zu denken? Oder will ich nur meine Vorurteile bestätigt haben? Das ist für mich der Mehrwert von Coaching. Alles andere wäre sein Geld nicht wert.

Implementierung von Coaching in Organisationen

Das diesjährige Spezial Coaching von managerSeminare (Beilage zum Juni-Heft) bietet wieder eine interessante Mischung. Dabei ragt für mich das Interview mit Dr. Thomas Bachmann heraus. Redakteur Andree Martens befragte diesen zu einer Studie der Berliner Forschungsgruppe (artop GmbH), die schon im vergangenen Jahr ausführlich in der Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC 3/16) erschienen war. Es geht um vier verschiedene Verständnistypen von Coaching, die maßgeblich für die Implementierung in Organisationen sind.

Erste Erkenntnis: Es gibt in der Praxis offenbar weder ein strikt einheitliches Muster der Implementierung, noch eine Fülle unvergleichbarer Ansätze. Bachmann und Kollegen finden hingegen vier typische Muster, die sich nach den Dimensionen Kontrolle durch die Organisation (Autonomie vs. Steuerung) sowie Zielgruppennutzen (Person vs. Organisation) beschreiben lassen und offenbar weitgehend implizit sind:

  1. Therapie/Heilung (Autonomie/Person). Das Coaching ist primär personenfokussiert, die Steuerungsabsicht des Unternehmens tritt in den Hintergrund. Ob Kummerkastenfunktion, Trösten, Pampern oder aufwändige Persönlichkeitsentwicklung, alles hat Platz in der Black Box. Der Return on Investment interessiert die Unternehmen offenbar weniger, man möchte den Mitarbeitern prinzipiell etwas Gutes tun. Typische Themen: Work-Life-Balance sowie Zeit- und Selbstmanagement. Dieses Verständnis ist der am häufigsten auftretende Typ.
  2. Selbstorganisation/Empowerment (Autonomie/Organisation). Bei diesem Coachingverständnis steht die verbesserte Zusammenarbeit im Fokus. Führung und Rollenklärung sind daher wichtige Themen. Mit diesem prinzipiellen Blick auf Potenzialentwicklung verbindet sich auch eine gewisse Ergebnisoffenheit der Organisation. Dieses Verständnis ist der am zweithäufigsten auftretende Typ.
  3. Expertenberatung/Optimierung (Steuerung/Organisation). Die Organisation versucht, Coaching zu funktionalisieren, damit der „Laden läuft“. Der Erwartungsdruck ist eher hoch. Typische Themen: Konflikte, Teamprobleme, Mikropolitik und Entscheidungen. Personale Problemstellungen geraten dann weniger in den Blick. Dieses Verständnis ist der am dritthäufigsten auftretende Typ.
  4. Pädagogik/Erziehung (Steuerung/Person). Hier stehen erzieherische Absichten der Organisation im Fokus. Bei Mitarbeitern werden Defizite diagnostiziert, die im Coaching bearbeitet werden sollen. Typische Themen: Standing und Auftreten. Auch hier ist ein Erwartungsdruck spürbar, vor allem auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter. Organisatorische Anteile an Problemen werden allerdings gerne ausgeblendet. Dieses Verständnis ist der seltener auftretende Typ.

Organisationskultur macht den Unterschied

Diese vier verschiedenen Coaching-Verständnistypen ließen sich empirisch via Clusteranalyse bestätigen. Als Erklärung verweisen die Berliner Forscher auf implizite Theorien über Lernen und Veränderung und damit auf verschiedene Wertorientierungen bzw. Organisationskulturen.

Damit haben wir nun einen tragfähigen neuen Ansatz zur Verfügung, der alte Etiketten wie Defizit- vs. Potentialorientierung oder auch das Reifegradmodell an Erkenntnisgewinn übersteigt. Auch das von Wolff (2012) präsentierte sogenannte Funktionspendel, das Eingang in das DBVC-Coaching-Kompendium gefunden hat, dürfte damit in den Hintergrund treten.

Online-Coaching – ungeliebt und unterschätzt

Online-Coaching erfreut sich im deutschsprachigen Raum nicht gerade besonderer Sympathien. Die Daten, die Jörg Middendorf auf dem Erdinger Coaching-Kongress 2016 präsentierte, sprechen diesbezüglich Bände: 85 Prozent der 454 Teilnehmer seiner etablierten „Coaching Umfrage Deutschland“ erklären, dass sie klassisches Präsenz-Coaching nutzen.

Ich vermute stark, dass die breite Masse der befragten Coaches älteren Jahrgängen angehört und weniger technikaffin ist. Sie lehnen virtuelles Coaching ab mit der Selbstwert-stützenden Begründung, virtuelles sei kein „richtiges“ Coaching. Dann muss man sich damit – auf seine „alten Tage“ – nicht mehr anfreunden. Nach dem Motto: Was der Bauer nicht kennt, das isst er nicht … 😉

Alte Vorurteile verhindern, dass man Neues ausprobiert

Ich muss zugeben, ich selbst bin mit dieser Einstellung nach Erding gefahren und habe dort auch einige Havarien live mitverfolgt, die mich in meiner ablehnenden Einstellung bestärken konnten. Aber ich habe auch Inspirierendes gesehen: Und zwar die Präsentation von Dr. Elke Berninger-Schäfer sowie Heidi Kupke, den beiden Geschäftsführerinnen von CAI-World. Das hat mich sofort neugierig gemacht und angeregt, mich persönlich mit den Online-Möglichkeiten zu befassen. Obendrein entstand der Plan, gleich meine Studierenden damit zu konfrontieren.

Jetzt nach dem Semesterende muss ich vielleicht den Faktor Alter infrage stellen: Sind meine Studierenden etwa konservativer als ich? Nein, sie wollen erst einmal im überschaubaren Offline-Kontext Coaching lernen – ohne zugleich auch noch an allen möglichen Softwareschrauben drehen zu müssen …

Tja, mit den kausalen Schlüssen ist das eben so eine Sache. Wenn es das Alter nicht ist, dann ist es vielleicht fehlendes Wissen und Übung? Die Masse der Coaches kennt vermutlich weder die virtuellen Möglichkeiten im Einzelnen, noch den Stand der medienpsychologischen Forschung. Denn gerade die Kritik an fehlenden Kommunikationskanälen, die Mitte der 1980er-Jahre unter der Überschrift „Media Richness Theory“ formuliert wurde, und die sich m.E. auch in den Antworten der Coaching-Umfrage Deutschland spiegelt, ist längst überholt. Dies liegt nicht nur an neuen erweiterten technischen Möglichkeiten, sondern auch an mittlerweile differenzierteren medienpsychologischen Theoriebildungen. Demnach könnte man inzwischen den Spieß auch begründet umdrehen und behaupten: In etlichen virtuellen Settings hat man nicht nur gleichwertige, sondern möglicherweise sogar potentere Möglichkeiten als in der Offline-Beratungswelt zur Verfügung.

Spannende, neue Möglichkeiten

Ich weiß, das ist provokant! Aber nicht unbegründet. Im Portal „MWonline“ haben ich gerade das kleine Büchlein „Avatar-basierte Beratung in virtuellen Räumen“ besprochen.

Klaus Bredl, Barbara Bräutigam & Daniel Herz: Avatar-basierte Beratung in virtuellen Räumen. Wiesbaden: Springer Fachmedien. http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-16015-9Hier bekommt man Vorstellungen davon, was möglich ist und wie es psychologisch funktionieren kann. Die Lektüre sei empfohlen – und die breitere Diskussion um das Thema Online-Coaching fordere ich selbstverständlich ein. Ich bin überzeugt, virtuelles Coaching wird bislang in seinen Möglichkeiten noch völlig unterschätzt. Es wird in den nächsten Jahren aber zunehmend wichtiger werden und an Verbreitung deutlich zunehmen.

Grundlagenwerk: Coaching und Neurobiologie

Unsere klassischen, tradierten Vorstellungen vom Funktionieren der Psyche – wie wir sie aus der Psychoanalyse oder auch aus der Verhaltenstherapie kennen – wurden durch enorme Fortschritte der Neurobiologie der letzten beiden Jahrzehnte radikal in Frage gestellt. Das hat sich zwar hier und da schon herum gesprochen, doch darf man getrost daran zweifeln, dass die Erkenntnisse auch in der nötigen Breite und Tiefe angekommen  sind – und entsprechende Konsequenzen eben auch im Coaching zeitigen konnten.

Das hat natürlich Gründe. So bedarf es sicher einer gewissen mentalen Anstrengung, sich up to date zu halten. Die Theorie-Praxis-Kluft scheint insbesondere in der unregulierten Coaching-Szene nicht unerheblich zu sein. Daher kommt dieses Buch gerade richtig. Der Anspruch der Autoren ist, das erste neurowissenschaftlich fundierte Grundlagenwerk für Coaching vorzulegen.

Ein Grundlagenwerk

Gerhard Roth / Alica Ryba: Coaching, Beratung und Gehirn. Stuttgart: Klett-Cotta. https://www.klett-cotta.de/buch/Psychologie/Coaching_Beratung_und_Gehirn/74868Meine Rezension ist soeben im Portal „MWonline“ erschienen. Der Wert dieses Buchs liegt insbesondere in seiner breiten Perspektive, liest es sich in weiten Strecken doch wie ein Grundlagenwerk zur Allgemeinen Psychologie. Das ist jetzt für (Wirtschafts-)Psychologen, die in den letzten zehn bis 15 Jahren studiert haben, nicht wirklich neu 😉 aber den anderen im Coaching-Feld Tätigen empfehle ich das Buch umso mehr.

Systemtheorie für Coaches

Auf die Lektüre des Buchs von Jürgen Kriz „Systemtheorie für Coaches“ habe ich mich gefreut! Und ich wurde reich belohnt … Ich fühle mich nicht nur deutlich bestätigt im eigenen Ansatz, den ich in meinem Buch „Systemisches Coaching“ vertrete, sondern habe auch noch ein paar schöne Anregungen erhalten. Ein Zitat von Kriz mag vielleicht anregend sein: „Aufgabe des Coaches ist es also nicht, „einfach zu verstören“ (…), sondern solche Umgebungsbedingungen zu konstellieren, welche (…) Ordnungs-Ordnungs-Übergänge ermöglichen“ (S. 45).

Eine Rezension

Jürgen Kriz: Systemtheorie für Coaches: Einführung und kritische DiskussionDa konnte ich natürlich nicht anderes, als gleich eine Rezension zu schreiben 😉 Zu finden bei Amazon. Eine weitere, etwas gekürzte und angepasste Besprechung wird in der Ausgabe 4/16 des Coaching-Magazins erscheinen.

Coaching-Theorie. Eine Einführung

Michael Loebbert: Coaching TheorieIch habe ein wichtiges Buch gelesen: „Coaching-Theorie“ von Michael Loebbert. Am Ende meiner Besprechung in der Zeitschrift „OSC – Organisationsberatung – Supervision – Coaching“ (1/16) werde ich auch deutlich: „Manchen Praktikern mag die Mühe des Denkens und der Auseinandersetzung zu anstrengend sein. Diese werden sich aber zunehmend fragen lassen müssen, ob sie professionelle Dienstleister sein wollen oder Dünnbrettbohrer.“

Da werden manche jetzt wieder giften 😉 Aber drunter geht nicht.